虽然省级电视台的新闻管理是一项操作性很强的工作，与各台新闻部或新闻中心的机构与设置密切相关，但各省级电视台在日常的新闻采制过程中,仍有很多相似的地方，并有许多共性可以归纳与总结。

　　一、关于选题管理

　　省级电视台新闻部门的管理工作，如同一般部门的管理工作，千头万绪，新闻选题的管理是龙头，抓住这个龙头，以选题管理带动其它管理，纲举就目张了。新闻中心作为编辑、记者与上级宣传主管部门的“中介”，必然担负着把宣传精神化作实际报道的使命。根据一个时期的宣传要求，制定并管理好新闻选题，应当是新闻中心领导首当其冲的事情。首先是选题策划，由新闻中心出面组织一个以专家、学者为主，包括业界权威人士和权威通讯员在内的选题策划班子，围绕改革开放的大局、党和政府的中心工作定期进行选题策划，可以突破新闻中心内部长期闭门造车的局限，集思而广益。选题策划可由编辑部主任牵头，将策划会上众人的意见整理成选题；新闻中心领导则在此基础上，作进一步的调整、修改与补充。这种调整、修改与补充也是十分必要的，一则专家、学者的好点子未必都是完全符合宣传要求或电视特点的金点子，二则搞好电视新闻毕竟是自己的事而不是人家的事，精心的策划最终还要靠自己。

　　除了一个时期的新闻策划外，每天的新闻策划也很重要，即每天一上班，由当天的值班主任（有的台叫新闻主编）或编辑部主任召集一个10来分钟的策划会，参加者有采访部主任、各栏目责任编辑等；会上主要决定：当天上提要的几条是什么片子，要抓的社会新闻或公众视线中的问题是什么，对昨天或前些天的新闻有否要作后续性反映的，等等。定下这些主要内容后，采访部主任和责任编辑即按此去布置采访和组稿。虽然每天这样策划很累，却是非常必要的；很多当天要急抓的内容，如若一大早不安排布置，就失去了时机，从而给当天晚上的屏幕留下缺憾。

　　选题策划主要是策划配合中心工作的选题，这些选题通常是战役性报道的选题为主，样式上也体现为系列报道、连续报道类型为主。如果说这类选题的管理主要是重在策划的话，那么，对日常动态类新闻选题的管理则似乎是重在“管”字上了。一般来说，对必发的动态消息，如省里领导的重要活动，要讲究一次不漏，主要领导的活动不会天天有，但却一点也大意不得，一次也不能出问题，不能漏发。对于重大的动态活动，如小平逝世和香港回归这样的历史性事件，其选题策划主要体现在良好的计划性上，一个大活动，一共要报几次，每次突出什么重点与特色，在什么时间推出。另一方面，对可发可不发的动态消息，如某个行业的总结表彰会等，则应严而灵活。可发可不发的消息应尽量不发，这类新闻的比重大了，你的屏幕必然不好看。通常，这类新闻的选题是由分管口子的记者或记者组提供的，对这类选题不管、记者报什么选题就出去采制什么显然不行，那样会造成选题失控进而屏幕失控的局面。但管得太紧也有负作用，不利于充分调动编辑、记者的主观能动性，容易产生记者在家坐等、你布置什么我就拍什么的被动效应。一些记者常年跑一个行业，有些报不报吃不准的活动，还应尊重分管记者的意见，也许这一次报道的意思不大，但记者若不去参加，就失去了这个口子上下一次意思大的信息来源；再则，即使是意思不大、甚至不太好发的内容，有时也可鼓励记者找出好的角度，在一般化的选题里尽量做出好文章，从而煅练记者们总体上的新闻开采能力。这里，因人、因事、因时而异的管理的方法就很有艺术了。

　　好的选题确定后，可以编制成月度选题计划或某一个特定时期、某一个特定战役的选题计划。接着，关键就是对选题计划的贯彻落实了。选题再好，如果落实不当，最终不能变成屏幕上的精彩成果，计划就等于白定了。通常应防止两种情况，一是执行者没能透切了解所接受选题的要旨，把题目做偏了；二是选题没能“适销对路”，接受任务的记者对这一选题不感兴趣。后一种情况可能发生的更多一些。一般来说，哪个记者或记者组报的选题，就由这个记者或记者组来完成。但对一些重大选题或创新创优的选题，新闻中心领导要善于调兵遣将，根据记者的特长来安排任务。如有的记者善于做经济类文章，有的记者善于做文化类文章，有的记者对现场报道情有独钟，有的记者写新闻评论能力透纸背。因此，只有跟据记者的专长来下达、布置和落实选题计划，才能落实到位，使好的选题最终变成好的片子。

　　二、关于机构设置

　　近20年来，随着我国电视业的迅速发展，省级电视台的新闻部门在人员、机构等方面也在迅速扩展，但在机构发展、沿革上一般都有一个“老底子”可寻，即前、后期两个最老的班底。前期通常是10多人的采访组，负责本台自采新闻的拍摄和制作；后期则为7、8人的编辑组，负责市、县台的发片和日常的播出事务。现在，随着新闻中心的建立，采访组早已变成采访科或采访部，编辑组变成编播科或编辑部，但基本职责并未变。由于近几年各台的新闻节目量都大大增加了，除了早先的那档主要的新闻节目外，先后纷纷开设了早间、午间和晚间新闻节目，以及新闻专题类节目，不少台在机构设置上就出现了变化，新开一个栏目，就成立一个栏目组，栏目组通常采编合一，从而突破了早年采、编两大块基本分开的格局，形成了前期、后期和前后期合一的至少三大块的格局（如加上技术保障那一块，就是四大块的格局）。新格局的好处是，新栏目要有新面貌和新气象，因此新组建的一班人马，自然富有新的创意和激情。但是，这种格局至少有两个弊端，其一，容易造成选题撞车。因为栏目组也有前期采访这一块，尽管栏目有定位，有特色，如许多台的晚间新闻的特色就是以社会新闻为主，但仍然很容易在日常的报道中与采访部的记者撞车，产生一个活动两方都去或两方争着去的现象；况且，这种多头联系还容易使被采访单位感到困惑，不知究竟应找哪一头联系。其二，会给考核上带来麻烦。一个栏目新开时，常常有点特殊“政策”，栏目组记者采访的片子，在考核标准上就与采访部记者的标准有所不同（通常情况是待遇略高于采访部的记者）。这种特殊政策在鼓励了新栏目采编人员的积极性的同时，极有可能挫伤老栏目人员的积极性（新栏目新人多，老栏目“老”人多，这个问题就更值得注意）。就纯粹的管理而言，考核的尺度自然是相对单一要较之多种尺度为优。因此，这种格局似乎是弊大于利的。

　　其实，对省级台来说，基本保持历史沿革而来的前、后期两大块设置不失为一种良策。前期记者可算买菜的，后期编辑则是配菜的，分门别类的菜买好了，配菜就不至于太困难了；多几个栏目并不要紧，只是根据各个栏目的特点，多几种配菜的方案罢了。有一种设置模式是：凡是从事前期采访的记者，都集中在采访部，由采访部主任统管所有记者的外出采制任务。采访部内部，可按时政、经济、科教文卫、政法和社会新闻分为5-6个采访组，每个组5-6位记者，由一位组长负责（组长不脱离采访第一线）。每个记者分管一个口子，并对这个口子里发生的重要新闻负责。组长主要在具体报道任务安排上给予协调，如有时一个上午同一个口子上有两件事，分管记者分身无术，组长就可安排组内其他人顶替一下。后期这一块，即编辑部，除了日常的播出编务要合理排班和分工外，与采访部相对应的情况是，根据市级台的布局,每个后期编辑分管2-3个市级台；记者负责出自己的稿子，后期编辑则负责出自己所分管的市级台的稿子，直接对稿子的质量负责。形成前后期这两大块稿源基地，就基本解决了“买菜”的问题，接下来的问题就是“配菜”了。配菜人──应当是后期的责任编辑。栏目再多，只要菜源丰富，责任编辑是可以做好巧媳妇的。对于开设了卫视报道（即原来的那档主要新闻）和早、晚间新闻栏目的省级台来说，承担卫视报道一档的责任编辑，最好兼作晚间新闻的责任编辑，因为晚间新闻通常要压缩卫视报道里的要闻这一块，卫视报道的责编情况熟悉，编排完卫视报道的节目单后就手再编排晚间报道的节目单，即能驾轻就熟，也不容易出差错，包括在稿件和镜头两方面都不易出差错，换一个人则这两方面都不够熟悉了。这样做的另一个好处是，晚间新闻通常对当天的卫视报道的在时效性上是一个补充，一些未能赶得上卫视报道的片子，可以赶得上晚间新闻。包括一些本台记者或市级台记者采制的当天的动态性活动，有时卫视报道因为版面有限，排不上去或排上去常常又被拉下来，但应该在下一档新闻----即晚间报道中播出，而不应再拖到第二天。卫视报道和晚间新闻的责任编辑统一于一人，有利于实现这一点，以保障新闻的时效性。

　　省级台新闻部门的机构设置还有两个特殊的问题值得探讨。这里先说关于是否单独设置新闻专题类栏目组的问题。近几年大多数省级台都开设了新闻专题类栏目，进行深度报道或配合卫视报道中重要新闻的背景报道，如中央电视台的《焦点访谈》类栏目，时间长度一般在10-15分钟。这类节目不再是单条新闻，而成为新闻专题，其制作手法与单条新闻已大相庭径，如果再由采访部的各个摊子来承担，不利于这类节目的制作质量，还会给管理上带来混乱，似以成立专门的班子──新闻专题部或叫评论部更好些。虽然在新闻中心内又开了一个前期采访的口子，但由于新闻专题部与采访部制作的节目样式基本不同，不太容易造成撞车现象。现在大多数省级台在这一块上都是单独设立采访机构的。如浙江电视台新闻中心的《黄金时间》和江苏电视台新闻中心的《大写真》，都是单独的新闻专题部，自成编制，单独考核，与采访部完全分开。

　　另一个问题是采访部内编辑与摄像分不分开的问题。从人员和设备的配置效率看，编辑与摄像应该分开。假设一个采访部共有21人，编、摄不分可组成10个摄制组（其中一个组3人，其余2人），就需要10位摄像；编、摄分开，可设14位编辑，7位摄像，就省下了3台设备，原来做摄像的3人也可改做编辑；这样编辑力量就增加了，整个采访部出片的质和量都会提高。编、摄不分的好处是，由2-3个人组成的人马固定的摄制组，出动迅速，组内配合也比较默契，其应急效应比较高。但这种设置最大的弊端是，出片效率不高。当几个编辑都忙于主题性新闻的前期准备工作时，他们的摄像伙伴常常会窝在家里没有事做，造成人员的闲置与浪费。目前上海电视台、浙江电视台等大部分省级台的做法是，编、摄基本分开，以提高采访部的工作效率。作为一特例是，时政组仍可保留原先的单独一个摄制组，编、摄一体，以应付重大的时政新闻，如中央领导与国外元首来访等。这些采访活动责任重大，人员不固定，容易造成差错。另外，从保密和安全的角度来看，时政口子不但人员搭配宜固定，还应相对稳定，不宜经常换人。

　　三、关于考核管理

　　新闻中心在设置了编辑部、采访部、新闻专题部（或评论部）、技术部等部门后，毫无疑问地应该实行二级管理，即中心、部二级管理。这里，区分一级管理还是二级管理的主要标准，是奖金考核。摊子小时，大多数省台都是一级管理，新闻中心负责人统管所有人员的奖金考核，这就是一级管理。二级管理的关键是把奖金考核、发放权下降到新闻中心下属的部一级，由各部部主任实施对属下工作实绩和奖金的考核、发放工作。这几年事业发展了，新闻媒体和电视同行之间竞争十分激烈，原先的一级管理模式已不能适应形势的要求。实行二级管理，可把大量日常报道中的事务性管理交由部门一级去完成，从而使中心一级的领导有更多的时间和精力考虑和策划重大战役性报道和有影响的社会新闻，考虑与兄弟省台和省内其它新闻单位联手搞一些“大动作”，考虑新闻中心长期的事业发展（如新闻源的开拓、微机网络的建设等），考虑新闻中心的队伍建设（如定期选派骨干记者参加各种等级的进修和培训等），考虑每年如何使新闻中心的基础管理上一个台阶。

　　二级管理的主要内容，是根据工作实际制定好职、权、利相结合的两级岗位责任制或年度考核目标，包括新闻中心对各部部主任制定的年度目标管理考核制度和各部部主任对所属科组负责人制定的年度目标管理考核制度。严格地讲，各部下属的科组也是一级管理，这样新闻中心就是三级管理了。但由于科组一级一般不承担奖金考核任务，而主要是日常工作事务性管理，就不把其列为一个管理层次加以研究了。

　　新闻中心对所属各部的年度目标管理考核制度，至少应包括如下内容：一、对中心下达组给部的各项任务的组织、落实、完成情况；二、建立部门内符合新闻工作特点的运作系统、岗位责任制和奖金分配方案；这些（尤其是奖金分配方案），均应报中心批准并在中心备案；三、参与筹划和组织中心的重大报道、战役性报道情况；四、主持召开部门例会情况；五、主导对部门工作人员的聘用和对不适合在本部门工作的人员的解聘与上交情况；六、对部门工作人员业务实绩和出勤实施考核和管理的情况；七、由中心领导考核的部主任的奖金等级……。

　　下面分别以编辑部和采访部主任的年度目标管理考核制度为例，作些探索──编辑部主任年度目标管理考核制度可包括：

　　1、对每天各档节目的正常、准点播出负有全部责任。

　　2、对播出作业线上各个环节的配合、磨合和协调，以及提高后期工作质量和效率负有全部责任。

　　3、对屏幕总体效果（尤其是口播室布景）负有全部责任。

　　4、对各档栏目体现出栏目特色负有主要责任。

　　5、协助中心领导制定各个时期的各类报道计划，并使之在栏目中得到快捷、完美的体现。

　　6、对责任编辑的调配行使主导建议权。

　　7、受中心领导委托，行使中心值班主任（新闻主编）的权利。

　　8、因后期原因造成播出事故：１）使主档新闻栏目未能准点播出的，扣月奖100%直至解聘；２）其他新闻栏目未能准点播出的，扣月奖80%；３）虽准准点播出，但图像、声音质量问题严重，或字幕出现严重错误的，扣月奖60%；。上述三种情况同时扣编辑部人头平均月奖，分别为５％，４％和３％。(月奖假设为1000元，下同。)

　　9、前期采制回来的新闻，无非正常情况：１）不能在当日即时安排播出的，扣月奖50%，重要新闻扣100%；２）应在当日当次播出而推迟至次日次档的，扣月奖30%，重要的扣60%；３）已误播的新闻在次日、次档仍不能及时按排播出的，扣月奖100%。

　　10、各市级台传、送来的应在当天播出的有时效性的新闻，无非正常情况，不能在当日即时安排播出的，扣月奖20%，重要的扣40%；，次日仍不能及时播出的，扣月奖80%。

　　11、根据采访部提供的配合中心工作的重大报道，每月完成配合性评论4篇，少１篇扣月奖10%。

　　12、每年完成以后期编辑为主导的中央台《新闻联播》发片80条；超１条每条奖励30%月奖，同时奖励编辑部人均10%的月奖；少１条每条扣月奖30%，同时扣编辑部人头月奖的１０％。

　　13、重要消息延误给中央台发片的，《新闻联播》中漏发的，扣月奖30%，其他栏目漏发的，扣月奖10%。

　　14、每月正常完成上述各项任务，可得部主任级月奖（指数为新闻中心人员平均月奖的40%）。

　　采访部主任年度目标管理考核制度可包括：

　　1、负责组织、实施、完成中心交与的各项新闻采访、制作任务。

　　2、积极配合中心领导运筹、组织重大报道、战役性报道和系列报道；每月制定报道计划交中心批准、备案。

　　3、负责对记者携带设备外出采访的审批把关，但重大报道、战役性报道、系列报道、重要社会新闻和批评性新闻以及有质疑的选题要事先主动与中心领导商量、通气。

　　4、对及时报送前期每日选题到中心领导（尤其是中心值班主任处）和编辑部负全部责任。每日报送两次：当日上午选题应在头一天的11：00之前送达，当日下午的选题应在当日上午11：00之前送达。延误一次扣月奖5%；选题申报上，预知而漏报的或明显名不符实的，每一例扣月奖20%。

　　5、审片时允许前期片子有５％的被否定（不播出）率，超过５％的，每一条扣月奖5%。

　　6、漏发重要消息，扣奖金100%直至解聘；漏发一般消息扣月奖30%。

　　7、当日重大消息因前期原因未能在当日播出的，扣月奖100%；一般消息因未能在当日播出的，扣月奖50%；未能在当日当次新闻中播出的扣月奖励30%，重要的扣月奖60%。

　　8、应传中央台的消息因前期原因延误发片的，《新闻联播》漏发的扣月奖40%，其他栏目漏发的扣月奖20%。

　　9、每月报道计划在上月２6前送达中心，迟交一天扣月奖3%；未能按时完成计划或中心交与的重大报道、战役性报道等，一个选题扣发奖金30%。　

　　10、第３条中在审批时因未事先请示或虽通气仍造成不良后果的，扣月奖10%；造成严重后果的，扣月奖50%直至解聘。

　　11、每年完成给中央台《新闻联播》发片２００条。超１条每条奖励月奖的士30%，同时奖励采访部人均10%月奖；少１条扣月奖30%，同时扣采访部人均月奖的10%。

　　12、采访部主任正常完成上述任务，可得部主任级月奖。（指数为新闻中心人员平均月奖的40%）。

　部主任一级的年度目标管理考核制度应由新闻中心领导制定，在此基础上，各部主任再制定出对下属科组长一级的年度目标考核管理制度。这一级考核重在岗位职责，这里不再举例。但想把评片等级考核单独再分析一下。

　　无论是对前期记者还是后期编辑的考核，片子质量是核心环节。故而制定出科学、公允的评片等级和制度是非常重要的，片子的等级与记者、编辑的奖金直接挂钩，故这一管理内容的实施水平与能否激发他们的积极性密切相关。这应该属于新闻中心一级管理的范畴，但与采访部、编辑部一级的管理又不能截然分开。

　　评片等级分得太多，如分上下班8-10级，不利于拉开差别，从而失去其激励作用，并且给统计带来困难；分得太少，如只有2-3个等级，又很难对记者的能力、责任心和片子采制过程中记者付出的劳动的各种复杂情况进行界定，从而失去准确性。我以为根据片子的质量，可以分为A、B、C、D、E五个等级。先撇去A级和E级不谈，中间的三个等级，可作如下评定：

　　重大报道、重要动态消息和社会新闻的优秀片定为B级；一般性消息定为D级；至于C级片，B级片中做得不好的自然下降一个等级到C级，D级片做得好、做出新意或有突破的侧可提升一级到C级。

　　A级和E级尽量少用，主要起调节作用。如果说B、C、D三级主要体现在“评”字上，A、E两级侧主要体现在“奖”和“罚”字上，即把B级片中的姣姣者再提升为A级，D级片中的最差者再降为E级。

　　再下来就是每个级别的奖金额问题了。仍以新闻中心的人均月奖1000元为例，这里提出一个参考定奖额度：

　　A级──500元；B级──300元；C级──100元；B级──40元；E级──0元。

　　四、关于信息管理

　　近年来，随着电脑的推广使用，少数省级台开始构建电脑办公网络，来提高外部信息和内部信息收集的速度和共享的程度，从而提高整个新闻采编工作的效率。江苏电视台新闻中心在这方面进展较快，不仅在新闻中心内部联了网，而且与全省12个市级台和部分县级台也联了网。利用电脑网络来对新闻中心的日常工作流程进行管理，不仅可以提高工作效率，进一步保障新闻的时效性，而且可以通过网络流程，进一步梳理并明确原来的管理思路和渠道，促进新闻中心的管理工作、特别是基础管理工作踏上新台阶。

　　江苏电视台新闻中心的微机网络系统分为九个子系统，各个系统的功能大致为：

　　1、新闻主编工作子系统──审核、处理一切播出新闻稿件和评片辑要；

　　2、责任编辑工作子系统──编排各档新闻栏目的节目单并查阅所有将播出的新闻稿；

　　3、通联工作子系统──收集、处理市、县台稿件，新华社稿件，省级台交流稿件和因特网稿件；

　　4、记者工作子系统──编辑、处理新闻中心记者稿件；

　　5、导播工作子系统──直播线上导播查阅节目单及记录时间；

　　6、配音工作子系统──播音员的播配音；

　　7、技术工作子系统──记录设备调用、维修状况；

　　8、中心办公室工作子系统──人员花名册管理，新闻中心记者和市、县台发片等级和用片数量统计；

　　9、系统管理子系统──网络技术员管理、维护网络。

　　上述九个系统基本上襄括了新闻中心的日常工作的流程和管理干系的框架，只是通过电脑来处理，工作和管理效率可望大幅度地提高。这里可举两个例子来说明实行网络化管理的好处。

　　其一，因为能实行信息共享，可避免各个栏目争抢稿子的现象。通常，采访部的记者采制回来一条要闻，主档新闻要用，其它栏目也要用，在没有网络系统时，记者的稿件一般交到主档新闻的责任编辑手里，但其它新闻栏目的责任编辑也要这篇稿子，就拿原稿去复印，有时时间紧张，来不及复印，有时几个责任编辑都在抢这同一篇稿子，造成打混仗的局面，甚至连原稿都找不到了。内部网建立后，只要主编系统里改定的稿子，其它电脑上都能调得出，各个栏目的责任编辑就很容易找到所需的稿子了，再也不用为稿子争三抢四。

　　其二，在市、台的稿件没有联网前，省台收稿子都通过传真机，速度较慢，如一个上午如果接5-6家市台的稿子，平均每个台5-6篇，就要有几十张纸，通过传真机传过来要花很长时间；现在通过内部网传稿子，系模拟数字方式传送，再多的稿子几秒种就一下全过来了。不仅如此，后期编辑还可对市台传送过来的稿件在电脑上直接删改，生成报片单，使值班主任（新闻主编）很快就能在主编子系统里审核、改定这篇稿子，从而使工作效率又提高一步。

　　至于新闻中心各个办公室的电脑还能共享新华社的信息，共享因特网上的信息，对于全体编辑记者扩大信息面，增加写新闻稿件时的参考内容等方面，都是联网带来的好处。此外，网络化管理对于现代化管理的一些重要特征如管理的透明度高等也会起到积极的促进作用。

　　电脑是信息处理的工具。整个世界正在进入网络时代。随着电脑和网络在我国的进一步推广和发展，已建立网络管理系统的新闻中心必定能从中获得更多的效益，使新闻稿件的采写、编排、审核、配音和播出都能高效进行，把新闻中心的管理水平提高到现代化的程度，从而也把电视新闻事业推向一个更高的发展阶段。

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