随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。

　　项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？　

　　2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。

　　该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。

　　“九州”团队怎么了？“病”了！通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：

　　第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的；在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。

　　第二，有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。

　　一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。

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