朋友是一家快速消费品企业郑州办区域经理，该品牌在当地算得上小有名气，也算得上抢手品牌。朋友谈到了目前所遇到的几个棘手问题。

　　一、该品牌产品线不长，无法实行产品的系列差异化或品类差异化。

　　二、产品价格透明度较高，无法实施价格包装或隐性操作。

　　三、经销商彼此恶意砸价，相对利润空间降低，该产品成为靶子产品，销售下滑。

　　四、当地经销批发客户为了完成公司硬性指标任务，跨区域窜货，影响公司整体管理操作。

　　这是典型的强势品牌密集性分销模式导致的经销客户竟相杀价，利润下滑，“辛苦赚吆喝”，经营积极性受挫。由于品牌形象，聚拢人气等，经销商最终还是不忍心割舍、放弃该品牌产品。

　　而批发经销商辛苦了一年，该是最终获得年返的时候，一年的劳碌可能就是这点利润，为了完成任务，为了年返怎能不倒点货出去呢？

　　其实彼此杀价、窜货等问题，许多年来都是厂商最为头疼的问题。尤其现在超级终端的疯狂扩张，杀价、窜货问题更难以控制。所以面对杀价、窜货问题，厂家代表们不可心慈手软，不可为了任务和销量而任之。公司统一想办法协调、管理、约束而制之。

　　下面列举几个防止杀价、窜货的方案，仅供参考。

　　一、 产品差异化经营

　　厂方产品线加长，哪怕产品换汤不换药，哪怕型号改变个数字，哪怕包装改下头换下面。尤其快速消费品改换包装也是个好的策略，要不了多大的成本。这样每个商场总能给出一种或几种专卖产品作为利润产品或者促销产品。（不过对一个小小业务来讲，搞这套是不现实的，必须总部要足够重视）

　　二、 窜货保证金制度

　　对于一个能出现经销商彼此杀价，甚至窜货都不忍割舍的品牌来讲，让他们交点保证金保护市场、保护彼此利益显然是微不足道的。（但对超级连锁可能行不通的，人家太牛）其实保证金是次要的，重要的是共同管理市场的决心和信用。关于经销商保证金，可以学习下娃哈哈“双赢的联销体制度”中的给予支付保证金利息或者用这些钱作为货款计算其平均周转率给很特别利润补赏。由于市场竞争的残酷，当地小经销商没有愿意做不赚钱的生意，都渴望拥有一个公平、合理竞争环境，共同赚钱。

　　三、 返利级差化管理

　　目前企业的销售经营模式无非是厂家直销、总经销、二批或三批、经销商。对于厂家直销的强势连锁终端，厂家制定统一零售价，而产品供价相对批发商要略高，促销支持相对宽裕，谨防超级连锁终端利用价格优势冲击下游经销商。对于那些总经销、二批或者三批客户，公司制定产品统一供价和批发价，以致无论你是总经销还是二级批发商拿到产品的价格都是一样的，何来窜货优势呢。为了公平、保护总经销商积极性，在制定返利台阶政策时给予总经销商或大经销商更多台阶点甚至机会点和利润点，不然他们也是会嗷嗷乱叫的。或者同一区域市场撮合总经销和二批商友好合作，回款年终并轨一起，争取享受更高的返利台阶，达到多赢。

　　四、 零售终端统一管理

　　经销商彼此恶性砸价导火线往往是某款机型或者某种产品零售价偏差太大造成的恶性循环所导致的。所以对于同种性价比的产品（除了商家买断型号，这种买断产品对商家来说，要么是利润产品，要么是特价产品）厂家协助制定统一零售价，或者搞促销活动什么的，都由厂家统一支持、设计，为经销商营造一个平等、公正的经营环境。他们何乐而不为呢？即使某些顽固派难执行，这就要看当地业务代表的交际手腕、权衡能力之类的东西了。这样商场之间竞争逐渐就会形成服务意识的竞争，不是产品价格的竞争，也有助于维护厂家品牌形象。

　　五、 沟通协调感情投资

　　企业的快速发展与进步靠的是先进的经营思路和完善的管理系统，不是靠砸价或窜货就能解决问题，就能打死竞争对手，就处于优势地位。面对那些靠胆识与经验起家的“地头蛇”或“土豹子”型商业单位，厂方的业务代表们就要经常和他们沟通了，及时传播先进营销理念，帮其管理销售队伍，为其献技献策。使其深刻感受到与厂家共同成长所能带来的长远利益和财富。所以厂商之间的感情对防止经销商窜货也是起到很大作用的。经销商为了自身的长远利益，会维系这种已建立好的关系，一般不会轻易窜货来破坏这份感情。除非某种经销商因个别原因而做出恶性砸价、 “报复性”砸价、窜货。不过这种情况的往往也是伤人不利己，最后可能也是害了自己。

　　虽然现在许多厂家也非常重视这方面的工作了，例如：系统登记产品代码或者条系码，反砸价、窜货稽查队伍，砸价、窜货举报有奖行为，产品总经销制度等等，但依然都是治标不治本，无法从根本解决问题，矛盾与摩擦依然总是不断出现，企业也只有在不断的摸索、成长中处理应对所面临的问题。其实最好的方法就是在产品、价格、通路、终端上搞出一套适合自己企业发展之路的管理方案，结合当地业务人员灵活管理与应对，逐渐让砸价、窜货这把双刃的利剑，在企业利益和客户利益形成共同的结合体中，在企业和客户的共进共赢，相互约束，相互协调中，慢慢消失锋芒吧。　

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