取得未来竞争成功的第一步，也是最重要的一步是需要有工业上的先见之明。这是一场与对手之间的竞争，可因此更加深刻地理解技术、人口统计、规律或者是生活方式的趋势和变化，并发现新的发展空间。

　　对工业的未来展望使公司能够首先获悉未来的发展趋势，并占据领先地位。它给出了企业的发展方向，并可因此控制企业转向，继而控制企业的命运，关键就是在未来到来之前先把握它。

　　对自己未来的机会和挑战都不明确的企业是肯定不能够很好发展下去的。今天似乎许多公司都相信预见未来很简单，但实际上获得先见之明和取得目前工作的成功同样富有跳战性。很多时候，被称为今天的执行错误实际上是昨天错误预见的结果，就如造成美国汽车制造商在二十世纪七十到八十年代巨大市场份额的损失一样，己远远不是执行错误了。底特律并不是一时的草率，日本汽车制造商也不是一开始就拥有优势。事实上日本汽车公司在几十年前就意识到，要在美国市场上战胜美国汽车制造商需要新武器，他们使用的新武器是质量、生产周期以及灵活性的策划。二十年后，丰田的先见之明成了美国汽车制造商的恶梦。

　　因为很多原因我们喜欢用“预见未来”而不是“想象未来”这个词，想象包含了梦想或幻象的含义。对工业来讲更多的是先见之明，而不是见识的简单混合。在工业中的远见和先知是基于技术、人口统计学、规律以及生活方式等可以重新改写工业规程和产生新的竞争空间的因素之上，而对这种发展趋势潜在的深远含义的理解需要创造力和想象力。

　　工业生产中的先见之明需要对事物怀有广泛和深刻的好奇心，从相当深刻地洞悉变化趋势直到真正作出决策———形成什么样的联盟，投资多少，雇佣什么样的人——都需要高层管理人员花费大量的智力和精力。如果目的是比竞争对手更有远见卓识，那么半天或一天的计划和讨论会是远远不够的。

　　我们曾向美国一家著名公司的高级官员提出了一个简单的问题：在现代工业中能转换工业结构，并正在发生作用的潜在力量是什么?对此他们进行了热烈的讨论，给一大堆变化因素下了定义，然后随意选择了一个潜在的推动力。我们进而问到：“你们能在你们中间把这个趋势对公司以及工业发展意义的讨论持续一天时间吗?这种趋势在世界不同市场上出现的速度有多快?推动它的技术是什么?竞争者所作的技术选择是什么?哪个公司会在发展中处于领先地位?获利最大的是谁?损失最重的又是谁?你的竞争对手对此采取的策略是什么?这种趋势以什么方式影响用户的需求?”

　　这些高级管理人员承认他们对这种相当重要的推动力知之甚少，无法回答这些问题，当然也不可能进行一整天详尽、明智的讨论了。

　　当问道“你们能针对如何分配公司的日常开支、设立销售目标以及价格管理方面持续8个小时的讨论吗?”他们回答说：“这点我们能毫不费力地进行”。这些高级管理人员这时感到震惊了，他们并没有在主宰公司的命运，却把这个命运的控制权拱手让给了愿意为深刻了解这种形成未来工业的驱动力而付出时间、智慧和精力的对手们。

　　获得工业先见之明，公司需要建立“探路”小组，并花费几个月时间，将高级管理层对工业推动力的各种观点进行精炼和扩展。这个小组随后要深刻调查每一种变化性，他们要寻求一大堆问题的答案：这种趋势将如何影响我们现在的用户?怎样影响我们现在的“经济机制”?这种趋势的动向如何?发展有多快?什么因素会加速或阻碍这种趋势的发展?谁在驾御这种趋势?谁是乘客，谁是旁观者?谁在这种发展中损失最多，谁获益最多?这种发展会产生什么样的新机会——产品和服务?我们为更深刻地洞察这种趋势并影响它的发展和速度，甚至是阻止它的发展作出什么选择?

　　建立工业的先知还需要高层管理人员讨论专家层次以外的议题，他们必须承认他们所知的绝大部分都是过时东西，应该以平等的态度而不是作为无所不能的法官参与未来的讨论。而且高级行政人员必须耐心地一次又一次地回到这些复杂、看起来很难定夺的结论上。他们必须意识到建立工业的先见卓识至少在原理上是和发明、决策同样艰难。

　　我们可以在技术、生活方式、规律、人口统计学以及地理政治变化的间断中发现未来的足迹。例如：环球24小时的电视新闻CNN的机会就是产生于生活方式的变化(工作时间更长、更难预先知晓)、技术方面的变化(Handicams与手提箱尺寸卫星联接)以及常规环境中的变化(有线电视公司得到批准并成长起来)。

　　创造未来公司的人都是叛逆者，他们是打破常规的颠覆分子，公司里充满了能从议题的反面引出一场讨论的人们。事实上，先知卓见常常不是来自一个好的预言家，而是来自不太墨守成规的人们。如人体商店的创立者埃妮塔·罗蒂，就是一个反时代者，与许多化妆行业的看法相反，她认为诱使妇女购买包装过分讲究、过分宣传以及价格过高的化妆品是对妇女的侮辱。

　　用户领导的模式目前正在流行：“一切从用户开始。”许多公司声称要从用户角度改进其工作进程，奖励和鼓舞总是与用户的满意程度紧密相联。但实际上如果目标是要预知未来，而不是在目前的商界保持市场份额，那么公司绝不能只是用户引导型的。

　　用户一般是缺乏远见的，10或15年前，我们中间又有多少人问询到传真机、家庭复印机、24小时贴现经纪业帐目、多阀汽车引擎、CD唱机、具有车上导航系统的小车、手携式环球卫星定位接收器或家庭购物网络呢?　

　　就象索尼富于远见的领导人Akio Morita所说：“我们的目标是引导大众的新产品消费，而不是问他们需要怎样的产品。大众并不知道什么是可能的，但我们知道，所以我们不断精炼一个产品，设计它的用途，并且力图通过对大众的宣传教育相交流产生这种产品的市场，而不是做一大堆市场研究。”概言之：“我们总是强调从没有中生产出某种新东西。”

　　这里有三种形式的公司：力图将用户引导到其本身并不情愿的消费方向的公司；倾听用户意见并对他们的特殊需求作出反应的公司(这些需求可能已被一些有先见的竞争对手满足了)；引导用户到他们想去却不甚清楚到何处去的公司。创造未来的公司绝不仅仅是满足用户的需求，他们常常令用户大吃一惊。

　　当然，所有这些都不能否定现在或潜在的用户在帮助公司拓展其发展机会过程中的重要作用。但是这些问题被市场调查人员问得太频繁了，如“你喜欢带绿带子还是红带子的小器械呢?”因而无论是向传统产品进行根本性的挑战，或是产生真正的竞争差异，都受到了限制。虽然市场研究十分有助于使著名的产品品牌满足特别用户的需求，但它在根本上不能激发产生一个全新的产品概念。

　　对新产品可行性的考察可能需要多年的时间积累，而且也超出了市场研究的传统模式。东芝有一个生活方式研究院，索尼用追求视听技术世界领先地位的热情开发“人类科学”，由此获得的见识使这些公司能够回答两个重要的问题：用户对明天产品的受益范围怎么看，以及我们怎样通过革新，在市场上通过给予用户这些利益而战胜对手。雅马哈在伦敦建立了“音响营”，其中充满了令人惊异的最新音乐技术，这些先进设备为某些欧洲最具才能的音乐家提供了使用未来音乐工具进行实验的机会，雅马哈因而从中洞悉了音乐家并未清晰形成的需求，同时这个反馈有力地帮助了雅马哈，使其不断拓展了音乐世界中的竞争空间。雅马哈的成功经验说明了非常重要的一点：要革新现存产品，则有必要将最先进的技术放到世界最成熟、需求最高的用户手上，雅马哈在伦敦音乐市场的崛起充分说明了这一点：至今日本仍是世界流行音乐的中心。

　　做一个永远的追随者不仅会有落入用户引导的危险，而被用户引导则产生了一个根本问题：到底谁是公司的用户?像IBM、DEC、XERCX以及许多公司都理解今天的用户可能并不就是明天的用户。虽然搞清楚我们的用户对我们的服务有多么满意非常重要，但相比之下搞清楚哪一种用户是我们不准备服务的更重要。

　　看下面简单的二维矩阵：一个是需求轴——用户能清楚表达以及还不能表达出来的需求；另一个是用户分类轴——公司现在提供服务以及还未提供服务的用户。不论公司能够如何好地满足现在用户清楚表达的需求，但是如果不清楚用户现在还不能表达、然而在将来却会使之非常满意的需求，那么风险将非常大。而且不管公司现在的用户有多么满意，如果它不能发展，并从根本上吸引新用户的话，公司的发展随时都可能受阻。非常清楚的一点是：如果除了只对现存用户可以表达出的需求作出反应以外，其它什么都不能作的公司必将很快成为淘汰者。

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主宰未来的产品 （2012-10-15, 《新营销》2012年第10期）