对于企业与领导者来说，离开公司出去自立门户，进而形成直接竞争关系的“内部对手”，无疑是个更具冲击力的变量。　　

　　“内部对手”分蘖　　

　　在中国企业界，“内部对手”是一个极为普遍的现象，夸张一点地说，几乎每个大企业，都能培养无数的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下属，都希望出人头地、封疆裂土，于是纷纷自立门户，成立小公司，与培养他的公司竞争。

　　尤其是中国企业技术研发实力普遍不强，往往是进行粗浅技术加工，模仿与复制的难度较小；再加上很多企业营销、管理意识薄弱，一旦掌握其客户资源与业务模式，就很容易在行业内立足，这给“内部对手”的大量出现提供了萌芽与分蘖的良好土壤。

　　一般来说，“内部对手”是以以下几种方式分蘖的：

　　1.内部纷争，被迫出走。

　　企业是以人为根本核心的，又有利益作为一大驱动力，因此人与人之间的微妙关系，小利益集团之间的龃龉常常出现，一旦没有妥善处理，就会出现严重纷争，导致一些重要人员被迫出走，进而成为竞争对手。牛根生当年就是因为在纷争中受到严重排挤，作为副总裁甚至连买一个扫把的批准权都没有，才决然从伊利出走，创办了蒙牛。

　　2.空间受限，自立门户。

　　如果企业提供的平台不足以让人才得到完全的施展，使得他们有劲使不出来，最终也可能不自觉将他们推出门外，推倒自己潜在对手的位置上。张勇涛曾是美的的一员猛将，一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部，张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置，他不满于施展空间的缩小，辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司，与老东家成为直接竞争对手。

　　3.理念不合，另寻出路。

　　当潜在“内部对手”与企业领导者在企业发展理念、管理风格或者在对关键问题的判断上产生冲突时，这些根本性的分歧很难在短期内消弭，于是潜在“内部对手”就萌芽成真正的“内部对手”。段永平曾一手打造了“小霸王”这个品牌，但是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，他最终选择离开，从头创立了“步步高”，并且在一些业务和市场上与“小霸王”形成直接竞争关系。

　　4.预谋已久，乘机出头。

　　相比前几种情况，这类“内部对手”的情况比较特殊，他们从一开始进入企业就有着很强的目的性——“偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、信息、市场、经验等资源，他们就会另起炉灶，成为企业的竞争对手。香港超人李嘉诚当年就是应聘到意大利塑料企业做工人，“偷学”到对方塑料花的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产厂家，实现自己事业的转折。　　

　　“内部对手”蓄力　　

　　一旦萌芽并分蘖出来，“内部对手”与原企业的竞争格局已经形成，短兵交接似乎也就在所难免。但是，毕竟原企业经过了较长时间的发展，根基非常牢固，“内部对手”尽管知己知彼，在竞争中依旧是处于劣势，此时，先生存下来，不断积蓄力量壮大自己就成为一种必然的选择。虽然不同的企业在这个阶段会采取不同的策略，但根本目的都是为了尽快成长。

　　策略一：示弱

　　既然原企业确实实力强大，“内部对手”就可坦然承认这一点，并且处处将对方摆到比较高的位置，将自己放到一个学习者与跟随者的位置。这种示弱策略一方面是平息对方的怒气，缓和双方的矛盾，将竞争控制在良性的范围内；另一方面，可以起到麻痹对方的作用，让对方以为自己确实构不成什么威胁，从而为自己保存与壮大实力赢得可贵的空间。

　　蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。当时蒙牛还没有站稳脚跟，启动市场只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实际上为自己做了广告，而且壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎忍心去“扼杀”它呢？

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