最近，国内几大家电连锁巨头不约而同地进行了战略性调整，国美推出会员制，并成立润鹏电器主攻高端市场；苏宁则在全面考察学习美国百思买（bestbuy）公司的运营模式后，近期在其大本营———南京实行一种新的家电销售模式，打破品牌独立展示格局，产品结构将按照品类全部重新划分，以更好地满足不同消费者的需要；永乐则宣布明年1月份将正式推出永乐小家电自有品牌名为“YOLO”，进入小家电自有品牌市场。

　　迫使家电巨头进行战略调整的压力来自利润。国美、苏宁的公告显示，虽然今年上半年其营业额都有较高增长，但是纯利润增幅都有不同程度的下降。导致利润增幅下降的因素很多，低价竞争则是关键因素之一。价格战是家电巨头发家的资本，但是他们已经意识到一味的价格战只会是一条不归路。不幸的是，不管他们是否情愿，在可以预见的未来几年中，价格战仍将是家电连锁企业竞争的主要手段，而且随着沃尔玛等国际连锁巨头加入战团，价格战将会越来越惨烈。

　　德国军事家元帅毛奇说：战略是最困难条件下行动的艺术。在价格战无法避免的情况下，家电连锁企业该如何提高自己的赢利能力，成为家电连锁企业发展的重大战略问题。我认为有四大策略值得重视：

　　一是提升供应链管理水平：兵以正合，以奇胜。价格战既然无法回避，就必须要用成本战来应对，用不断下降的成本应对不断下跌的价格。因此，提升供应链管理的水平就成为家电巨头当前最为紧迫的任务，国美、苏宁、永乐近几年通过搭建信息化管理平台，改善物流管理水平，整合供应链，取得了很大的成效。但是与国际连锁巨头相比，我觉得差距主要在于供应链管理缺乏战略主动性。国际连锁巨头要求自己的供应商以及各个供应环节每年都要制定成本降低的目标和措施，以推动供应链各环节通过设计创新、技术创新、工艺创新、组织创新等手段，形成持续的成本优势。而我们目前的供应链管理还缺乏明确的目标，在家电连锁企业发展中还没有确立战略性的地位，家电连锁企业对自己成本控制水平心中无数，应对价格战十分被动，也十分盲目，市场上的一点风吹草动就往往引发破坏性的效果。

　　二是加大“新星”企业的开发力度：避免同质化是避免价格战的有效途径，所以家电连锁企业都很注重推出新产品，但是由于缺乏新产品的独家销售权利，往往新产品一上市就又开始了新一轮的价格战。因此，家电连锁企业不仅要重视新产品开发，更要从源头上重视“新星”企业的开发，先人一步，快人一拍，要学习风险投资家和“星探”的理念，主动投入、舍得投入、长期投入，打造属于自己的明星供应商，从产品管理、供应链管理，发展到供应商网络的开发管理阶段。国际连锁巨头都非常重视与创新性的中小企业合作，不仅为其提供销售的便利，还不遗余力帮助其提高管理水平和提供产品开发的市场信息，推动其发展，而我国的家电连锁巨头对此关注较少。

　　三是加强顾客组织化程度：任何零售商都希望能通过顾客的定向化、固定化、组织化实现顾客忠诚。没有市场细分就不可能实现顾客定向化，没有优质服务就不可能实现顾客固定化，没有增值服务就不可能实现顾客组织化。家电连锁企业应该借鉴时尚品牌产品的营销方法，比如路易威登皮具在日本十分畅销，几乎每位女士都有一只，高端消费者对此产生了不满，路易威登及时发行了VIP会员卡，提供特色服务、创新服务、增值服务，路易威登VIP会员成为时尚先锋，VIP会员俱乐部的成功运作使路易威登的高端消费者品牌忠诚度大大提高。而我国很多家电连锁企业的会员卡对消费者来说，只不过是价格战的又一个工具而已，除了价格比较以外，毫无意义。

　　四是提高盈利模式创新能力：目前我国家电连锁企业盈利模式都是相似的，有专家把拖欠供应商货款去开新店的低成本扩张模式称作“飞行加油”模式，但房产市场低迷带来市场需求不足，价格战、快速扩张导致厂商大面积亏损等问题，已经使“飞行加油”模式越来越受到行业诟病。家电连锁企业都必须提高盈利模式创新的能力。永乐与联通CDMA的合作为永乐的盈利开辟了一个新的渠道，目前，永乐发展自有品牌小家电也是为了拓展新的利润空间。苏宁正在试验进行的新模式，根本点就是将利润来源由依靠供应商销售后返利，以及交纳的名目众多的促销收入、进场费用、管理费收入、展台费，转变成依靠销售差价，使家电连锁企业真正依靠经营管理能力来赢利，而不是象一个房东一样收房租。今后，家电连锁企业将越来越多地依靠创新的服务项目实现赢利。　　

　　（原载于《现代家电》2005第22期）

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