笔者在长时间对鲁酒企业进行深入研究后发现，山东的白酒企业有一个共同的弱点，那就是对营销的普遍不重视，尤其是缺乏系统的营销规划，尽管大多数企业已经改制，但国有体制下计划经济的工作作风和运作习惯仍然司空见惯，表现最明显的就是品牌传播主张仍然停留在卖方市场时代，或者徘徊在买方市场门前，个别企业对营销的所谓重视，也是机械地追逐西方那些成熟市场营销理论，并没有很好地与企业与中国国情及市场实际相结合，尽管已成为地方“巨人“，但是程度不同地存在着营销短腿 “残疾”，以至于“龙头老大”长时间不能胜出，鲁酒复兴等待宣言。

　　一、标志之惑

　　谁是鲁酒企业的龙头老大？谈到“领军”企业（或品牌），就涉及到一个“标志”问题，即怎样才算是鲁酒复兴的标志企业（或品牌）呢？哪家企业有资格、有实力做鲁酒的龙头老大，领军鲁酒进入中国白酒第一阵营呢？在此，笔者无意乱画条条框框，按最基本的逻辑判断，应该从市场区域、品牌力度、产品张力、渠道体系、营销能力以及文化底蕴这样几个主要方面来考虑：

　　第一条，区域性广。能够代表鲁酒走出山东，赢遍全国，具有无可争议、无法取代性，就像川酒中的五粮液，黔酒中的茅台一样。目前，在五粮液营收超百亿、茅台营收超五十亿这两个台阶以下，尚有五十至二十亿的巨大空间等待一个强势的第三名出现，剑南春、古井贡、泸州老窖、水井坊、杏花村等均对此虎视眈眈。而纵览鲁酒众多家企业，大都是“地区之王”，自从秦池推倒鲁酒的多米诺骨牌，鲁酒就一直没有人冲刺营收超十亿大关，也就一直据守在家门口“占山为王”，但真正在省内相互之间也难撼其他兄弟诸侯的山寨和地盘。也就是说，目前的鲁酒是“地头蛇”济济，尚缺少一位能够纵横驰骋的“强龙”来领军。

　　第二条，品牌力大。鲁酒的曾经辉煌让人毁誉参半，尤其是一九九六年前后几年鲁酒的过度张扬，引发媒体质疑，引起政府关注，出台产业政策，限制行业扩张，成为影响行业成长的“罪魁祸首”，在消费者印象中埋下“广告酒”、“勾兑酒（自己酿不出好酒，买四川卖全国）”的“孽根”，不仅造成媒体肆意泼垢，使鲁酒集体蒙尘，客观上为“川酒才是真正好酒”投了数以亿计的广告费，加快了川酒整体扩张速度，在大多数鲁酒倒下去的市场上，川酒“一路飘香”。目前，鲁酒的真正复兴还没有经过“涅磐”阶段，需要的不仅是品牌声誉的脱胎换骨，关键还在于鲁酒企业家思想和观念上的突破以及营销上的特立独行。

　　第三条，产品张力足。包括产品线是否科学合理以及品质是否可靠赢人，而从鲁酒一线企业的产品线看，包装几百上千种，但真正挑大梁的SKU没有几个，产品开发一直是广种薄收靠运气吃饭。但就目前来讲，鲁酒尚缺少高中低端通吃的品牌，省外的区域性小胜尚不足以支撑一个企业的大盘，并且消费者对鲁酒高品质的社会认知尚在拓荒阶段，还没有从根本上铲除“勾兑”的孽根，这需要鲁酒企业底气十足的振臂一呼。总观鲁酒众家企业的作为，好象只有扳倒井和孔府家酒业隔三差五向媒体及社会低调的喊过几句，比如“独创二次窖泥技术”、“中国第一品酒师酿酒”以及“淡雅香型酒”等等，但仍然缺少系统制胜的操作，均没有集中有效资源下大气力推广。

　　第四条，渠道发达。鲁酒当年对广告的依赖而忽视了渠道建设，“广告一打，排在厂门口等待拉货的车能排几公里”，销路不愁愁供货，还搞什么渠道体系建设？但这样的好景不长，对经销体系建设的漠视成为后来鲁酒难出家门、难走更远的营销短腿。尽管渠道力是品牌综合作用的结果，但营销网络的支离却是鲁酒复兴中的难言之痛，很难有自家门口那种区域深耕的自信和专能，渠道力的不足一直是鲁酒企业外出的无形屏障，其进难，其退忧，尽失“广告酒”时代的分销能力，等到意识到渠道的重要性，那些强势渠道早已被他人纳入囊中。

　　第五条，营销力强。当年，“当县长、办酒厂”的驱动使鲁酒遍地开花，一时成就了一大批财税大户，国有身份使得广告投放尽显王者豪气，大家一起推动着魔鬼前进的车轮，广告的双刃剑悬在鲁酒众位企业家头顶。当“勾兑酒”危机突发，国有体制下成长起来的企业家会使的只有程咬金的“三板斧”，会建酒厂、会投广告，却不擅长危机公关，一时纷纷哑口无言，束手无策，集体失去应对能力，致使鲁酒一度低迷。也许是一朝被蛇咬，十年怕井绳之故，此后很难见鲁酒在央视等强势媒体投放广告，反倒是川、黔、苏、皖等酒企乘虚而入，一举盖过鲁酒当年风头。这样，由于“计划经济”体制下的鲁酒企业家营销学习能力的不足，既不能超越过去曾有的成功，又心存“广告酒”嫌疑的畏惧，明明已经具备成长为全国品牌的实力，而且机会当前，却由于当年的“创伤”而踽踽不敢前行，多年来只守在家门口兄弟自相残杀。事实上，白酒的区域性成功有三大因素，是“地方保护+消费者家乡情节+地利优势”综合作用的结果，不是品牌成功的核心要素，不仅鲁酒如此，全国各地地方酒都是一样。但是，这种地域性成功被误读为营销的成功，这一点，从广告酒的成败到今天区域性小胜后的博弈，说明我们的大多数企业既经不住失败的磨砺，又承受不起一时的成功，复制成功的红灯在各行各业早已亮起，我们却一意孤行，以致今天鲁酒的各家企业在省内异地屠伐，最明显的是扎堆济南市场，以期重演 “得济南者得山东，得山东者得天下”的历史神话，这是拿着“翻版”当“原创”，其实济南乃至山东的历史地位已今非昔比，时势易也，而我们却不能做到与时俱进，希望鲁酒兄弟企业“酒后”深思——一个人人都看好的济南市场运作成本成倍增加，终端拼杀刺刀见红，这馅饼下面倒底是不是陷阱？需要多少真金白银才能填平？

　　第六条，文化力深厚。白酒的精髓是文化，这得意于对历史的总结和对现实的思索，文化对于鲁酒就好比“空气之于人”、“水之于鱼”一样重要，但引不起足够重视，最明显的一条是鲁酒至今仍沉醉在企业或产品导向时代，不是说“喝了不上头”就是喊“喝出来的名牌”，对自身的文化资源说起来重要——护若珍宝，做起来不要——视之弊履。而笔者只能这样说，人和鱼缺了空气与水会死亡，不重视文化的鲁酒企业难以成长为龙头老大。

　　第七条，销售额和赢利能力。最普通也是最容易量化的指标，现在，单纯看市场占有份额只有理论意义，关键还在于销售额和绝对盈利能力，在这两个数值的考量上，鲁酒会把自己划入第几阵营呢？也就是说，今天的“鲁酒第一”是否是以上几个方面保证的“销售额和赢利能力”的省内第一地位？否则明天就会江山易主，绝不可能领军鲁酒称雄天下。

　　另外，企业的战略资源、人力资源、组织架构、物流能力等等资源是否匹配都是关键，考验一个企业能否走得更远而且更稳健的是全局的系统运作能力，一个方面强只可能一时成功，比如“广告酒”的成功，要想从成功到持续成功，就是一个企业系统运营能力的上乘表现。下面重点探讨其它企业营销模式的兴衰对鲁酒企业具有的可借鉴意义。

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