二、售前服务营销的专业与态度的缺乏

　　三、贩卖服务过程中的服务及灵活性缺乏

　　四、售后服务的严重失败

　　在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。他　不是简单的仅仅通过中央电视台的广告所能解决的问题。

　　随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，特别是服务无论对于国家还是企业,越是强大与发达就越需要投入更大的精力在服务上。对于全球最大的经济体美国来说第三产业服务业占美国国民经济总额的百分之六十又强,当然对于企业更是如此,最明显的列子就是中国海尔的卓越表现,之所以海尔能成为中国企业在全球的代表其中最重要的一项就是海尔在服务营销方面的超前关注与重点投入。

　　对于电器这样的行业已经进入完全竞争化(生产已相对过剩)的行业,无论是生产商还是渠道商,对于以国美和苏宁为代表的渠道商更是受电器生产商的生产过剩这样的大环境的影响才发展起来,因此苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

　　国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁的服务令人遗憾，他的竞争在服务上是他的一个短项。首先他在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。虽然在央视广告里提出了“阳光服务”的口号，但那仅仅停留在电视口号的层面，在苏宁经营的基层销售门店里却看不到“阳光服务”的踪影。所以苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻，甚至连苏宁专设的客户服务部也是一样的漠视对消费者的服务。这些对于苏宁来说是很值得检讨甚至改进，否则他和同行的竞争将处于不利的地步。苏宁通过我们的观察他将他的价格竞争作为他的重要一项竞争优势，虽然价格竞争是吸引消费者的一门利器，但光通过价格策略而不注意培养对消费者的服务满意度，肯定难以保持和同行竞争的优势。商业流通渠道通过价格竞争而发展成为行业老大的沃尔玛他不光占有价格竞争的利器，同时他的服务策略已深植于他的企业，所以他的价格与服务相嫁接的优势已成为他的核心竞争力。因此所有企业特别是商业流通渠道企业更应该将服务做为企业重视的核心竞争力。苏宁在这方面已处于劣势，如果再不加以重视和培育，服务必定成为苏宁的竞争软肋而拖垮苏宁。希望苏宁高层赶快将服务营销作为自己的竞争力来培养，真正的能将“阳光服务”变成对消费者的阳光实惠，只有这样引起足够重视才能补起自己的竞争短板，而继续发展壮大自己的企业，以回报广大消费者及企业股东。

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