新年开始，作为252农化有限公司总经理的罗广药又开始着手制定新年度的工作计划了。作为该计划的重要组成部分，市场运作与销售方式面临大的变革——董事会要求罗总最好能彻底改变当前赊销的做法，转向现款现货的销售模式。252农化有限公司是一家进行农药制剂加工企业，改组将近三年，近三年销售额基本在1200万元左右徘徊。该公司有10余个农药制剂品种，主要用于小麦、水稻等农作物病虫草害防治。当今农药市场，农药制剂的销售模式基本为代理销售。该企业一直沿用这种销售模式，每年到头都有大量退货，货款难收，产品库存也不少，企业经营质量较差。这也是董事会要求季总转变销售模式的主要动因。罗总根据韩董事长的意见，马上把销售部的彭部长叫到办公室研究办法。彭部长很坦率地交换了自己的看法，他认为，公司马上实施现款现货销售尚不成熟，有几个方面的理由：

　　1．公司缺乏品牌影响力，还没有取得用户及经销商的普遍信赖；2．产品缺乏竞争优势，我们有的人家都有，价格上还比别人高；此外，也没有鼓励经销商的销售政策；3．销售队伍老化，年龄偏大，观念守旧，如果实施现款现货会遇到很大的阻力；4．公司十分缺乏宣传推广活动，现在的市场基本上是靠改组前的老客户来维持，新市场开发几乎是空白。5．如果强制性推行现款现货的销售模式，公司业务可能显著滑坡。

　　罗总觉得彭部长的分析符合当前公司现状，但是，董事会的意见是明确的，只有执行。作为总经理，罗总也想做现款现货进行销售，这样一来，他烦心的事情可能大幅度减少，可以把精力更多地转向新产品开发和企业管理。面对这样的局面，罗总不知道何去何从？　　

　　分析:

　　“做了几十年的赊销，为什么现在却要现款”、“为什么别人都在赊销，你却要现款”、“你的品牌没有优势、产品没有优势，有什么理由要求现款……

　　这些都要是罗总在实现销售模式转变时所需要解答的问题，改革能否成功，关键是看你的理由是否充分，开出的条件是否诱人。打一个通俗的比方：一个妈妈在哄小孩的时候，除了说“你再哭，警察叔叔就要来抓你了”之类恐吓的话以外，还会用糖哄它。虽然比喻有点牵强，但此中道理还是相通的。罗总要改变即有的销售模式，“理由”和“利益”缺一不可。

　　放眼现实，252农化有限公司年销售额只有1200万元，只能算是一个小型企业。按照低关注度行业通常的营销费用投入比标准，公司的每年的营销投入将不超过120万元，所以，过高的促销、推广费用，以及过高的销售返点，都是公司抗风险能力之外的。另一方面，252农化公司是在缺乏激励性的销售政策的情况下，靠改组前的老客户来维持销售的。可以说，它还停留在传统靠关系吃饭的营销阶段。这样，在可谓之“吃老本”的营销模式中，销售人员对销售的影响根深蒂固。所以，要实现销售模式的转变，销售人员观念的引导和改变是首先必须解决的问题；同时，对销售人员和老客户的过分依赖，无疑将增加模式转换中的风险，因此销售队伍的调整、新客户的开发也是模式转换中的尚待解决的问题……

　　理想的销售模式转换，需要“理由”说服和“利益”诱导的双层动力。然而，两者的全面实践则需要财力和时间，执行起来更要根据现实情况分清轻重缓急。所以，笔者在更加贴近执行的层面针对“销售模式转换中可能的问题”提出了模式转换“三步走”的解决路径：　　

　　第一步：形象提升，造一点改革图新的气势

　　经销商要求赊销的理由多多，最核心的问题（借口）还是担心“牌子不大，货不好卖”。所以，品牌实力成为经销商判断采用“赊销”或是“现款”的核心依据。所以，252农化有限公司要实现销售模式的转变，首先需要在品牌形象上有所改观。一方面，我们可以利用新形象来说服老客户，让他们看到公司的发展决心和发展前景，给他们现款的理由——我们品牌要做大，需要资金。凭着多年的合作关系，一般客户是不会断然拒绝的，这时厂方代表就可以伸出橄榄争取其有条件地尝试现款。另一方面，形象的提升，给企业塑造一种规范、大品牌的感觉，对于销售人员争取现款现货的新客户将会更加有利。

　　当然，我们的形象提升，并非需要一掷千金来进行大规模的传播推广，我想，对于252农化有限公司现在的情况来说，这是不现实的。我们一年的营销费用加在一块还投不了几版报纸广告。我所谓的形象提升，重要的是要给公司一种品牌感，通俗说来就是给公司穿上新衣服。按照具体的执行项目来看，主要有三项：1、规范或重新导入VI形象系统；2、产品形象规范（包装设计）；3、基础宣传物料（产品手册、海报、单张、折页）。

　　以上三大项目的操作完成，252农化有限公司将会以全新的形象展现在员工和消费者的面前，营造一种企业发展的兴旺景象，唤起新老客户的对企业未来的信心，赢得其对销售模式转变的支持。

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