A公司的销售部经理程力刚刚从会议室里退出来，他遇到了前所未有的压力——本地一家超市的突然倒闭，造成了A公司30多万的坏账。老板已经向他下了最后通牒，除了必须对坏账作出解释并提出危机解决方案外，更要求在2个月内将已经膨胀到600多万元的应收款压缩到合理范围。

　　此前程力在销售工作上颇有建树，一直维持着非常好的业绩增长。然而最近半年来，他一直承受着老板和财务的指责：生意突突跳，费用漫天要，账务对不好，款项回得少，利润不见了。

　　情况有多糟糕？

　　作为一家年销售额在2000万左右的耐用消费品代理商，A公司的财务报表却不太好看：

　　1.公司一直以来处于高销售、低回笼的不正常状态中，以05年1-5月份为例：实现销售850万元，回笼670万；

　　2.应收款达到600多万，而A公司的年销售额仅2000万左右，资金年周转3次多；

　　3.以C超市为例，其财务说应付A公司货款余额为65万，但A公司财务的账面却显示为83万多…

　　其实这是许多经销商在和超市合作中存在的普遍现象。在“以销量换市场地位”的经营思路影响下，很多经销商正步入资金失控的致命危机。

　　从财务管理角度仔细分析，资金失控的原因主要有二：一是对超市财务操作不了解，企业缺乏必需的财务能力；二是对超市信用评估和资金管控的管理缺失。　　

　　导致财务困境的六大陷阱

　　1.价格波动。

　　这是与超市经营合作中最经常出现的财务问题，原因往往是：

　　①双方没有明确稳定的供货价格：很多厂家（甚至包括一些大型制造商）和经销商在与超市合作中，竟然从来没有核实过超市的定单价格与企业的出货报价单是否一致，结果导致二者长期存在差异；

　　②超市经常性的促销变价行为：大部分超市都对促销变价期存在“前七后八”或“前十后四”等规定，即在活动开始前7天到活动结束后8天都处于价格变动期内。销售部门没有将这些重要的变价信息通知开票财务，从而造成价格差异。

　　2.折扣条款。

　　折扣条款主要包括无条件退佣、合同规定以固定百分比在税前扣减的费用（如DM、TG费）。

　　其实这个差异是最容易规避的。但如果财务在开具增值税时，只是简单地汇总送货票据，或直接按照超市提供的付款明细（超市在明细中不会计算折扣）来开具，就会造成虚开增值税。

　　3.费用管理的严重疏漏。

　　伴随供应商在超市频繁的促销活动，会产生大量的费用，如海报、地堆、端架促销费用等。而销售部门的通病往往是申报费用及时，费用扣除与否不关心，财务部门手上只有促销计划，无法确定当初批准的费用到底发生与否，或是看到了超市的付款明细中已经扣除了费用，但却看不到费用发票。大量的费用不清和发票不全造成很大的财务差异。

　　采用上面第2点中提到的税前扣除DM、TG费用的方法，可以避免这个问题。（这么表达对吗？这个表达没有问题，但前提是采用固定百分比来扣除-陈启令）

　　4.退货。

　　超市经营中一个重要的特点就是高退货率，特别是大型促销活动导致的大进大退。超市退货容易出现两大问题：

　　①许多超市没有正规的退货程序，实际退货和退货单不一致，导致企业无法入账或调账；

　　②退货后，正规的程序要求超市提供倒开发票，但很多超市都不予开具，造成供应商下账难。

　　5.别有用心的付款条件表述。

　　在超市起草的合同里，对于付款往往是。

　　最容易造成账期延迟的有3种情况：

　　①计算账期的起始日。货到××天付款和月结××天是超市主要的付款条件。实际上，不管是货到还是月结，很多超市都在合同条款中规定：以增值税票送交日作为账期起始日。那些发票不是随货同行的供应商，自然在无形中被延迟了付款。

　　②巧妙利用对账日、付款日。如超市规定当月10-15日为对账日，供应商必须在期间完成和超市的对账工作；20-30日为付款日，如果供应商未能在15日前完成对账，或20日前提供增值税票，付款程序自动延迟到下个月。

　　③库存周转天数的限制。即使供应商按照超市规定的程序及时对账，及时提供增值税票，但若是供应商在超市中的库存过大，仍然无法顺利地结算货款。笔者全面了解过一家全国性连锁超市，有近30%的供应商因这种情况而被延迟付款。

　　6.企业财务不规范。

　　①送货单、超市验收单、增值税票没有做到一对一或一对多匹配。超市的货款结算是一张验收单对应一张增值税票，或多张验收单对应一张增值税票，而供应商在开具发票时没有做到对应关系，就不知道超市付的是哪笔款，哪些货送了但没有付款，账务自然一塌糊涂。

　　②应收账款管理不科学。很多供应商以发货日作为起始日来计算账龄，而超市则以增值税票提供日开始计算账期。供应商应该将货物账期和应收款期分开，分别考核、管理货物周转和客户应收账。

　　小结：以上6种情形是供应商在和超市合作过程中最容易造成资金占压和糊涂账的原因。由于超市主导着合同文本、财务结算规定等，为了利润最大化和转嫁经营成本，他们设计的很多合同条件和财务规定对供应商形成了制约门槛，使供应商从一开始就处于被动局面。　　

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