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影响中国的100位营销首脑 实战篇：本土将领实战谋略（上） 营销改变企业命运，营销推动品牌成长。 2005年，是营销全面创新的一年。这一年，网络营销、娱乐营销、移动营销成为了营销疆场上的新主流。这一年，作为中国营销的中坚力量，众多尖峰领袖引领营销大势、推升企业成长。 2006年开春，作为一本以独特的前瞻性和全球视野关注营销趋势的专业杂志，《成功营销》推出“影响中国的100位营销首脑”，共同勾画2006年中国营销大视野。 让我们携手见证中国营销的成长全景，继续引领中国营销的潮流前瞻。 策划：齐馨 执行：本刊编辑部 100位位营销首脑前瞻2006 全球营销领袖的首次观点直击 本土营销首脑的首次英雄大会 中国创造是必由之路，是中国企业家们的理想与宿命。 突破成长的天花板，发现市场的新大陆，中国本土品牌的旗手正在用显性与隐性的营销主导着企业的命运、品牌的成败。 预测未来营销变局, 把握战略创新趋势，布局市场创新谋略。 2006，加速！本土品牌！ （排名不分先后） 董明珠：简单与专一 牛根生：成就“钻石品牌”梦 潘 刚：奥运是最好机遇 王国良：借力再造全面提升 陈 峰：目标=世界 陈东升：超级“三大件”之机 潘石屹：大海捞针成为可能 尹同耀：卖车比造车学问大 李书福：汽车要争品牌主权 兰亚东：本土寿险品牌为先 侯 迅：本土品牌国际浪潮 史万文：品质是营销的灵魂 梁昭贤：微利就是机会 张近东：服务是零售的惟一 刘棠枝：追求有质量的规模 刘志军：本土手机三大优势 杨兴平：品牌即是洞见未来 徐 鑫：进入喜好度竞争 王 群：伴随消费者成长 魏应州：将物流与商流分开 张志勇: 体育营销要打全球牌 王林祥：企业要做世界狼 李金元：规范是直销的利器 何阳青：零售立体整合时代 何鲁敏：迈向精确打击 董明珠简介： 珠海格力电器股份有限公司总经理。1990年加入格力，自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器在空调行业中，连续10年产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。她领导的格力销售模式连年创新，被同行及媒体誉为“格力模式”。 董明珠：简单与专一 前瞻观点：简单与专一形成的凝聚力，是企业长久立于不败地位的核心。 2005影响力： 2005年，整个空调行业都面临着原材料涨价，以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力，空调行业首次出现了负增长，同时，家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负，利润率不断摊薄。董明珠独创的“区域代理模式”却在2005年得到了竞争对手的肯定和模仿。格力2005年销售收入和利润均保持了30％以上的增长率，最终完成了产销量1000万台的目标，拿下了空调产销量的世界冠军。 在空调市场上，格力连续多年保持很好的增长业绩，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，可以说在整个经营上，格力电器只奉行两个字：简单。 目标“简单”—“好空调，格力造”，“打造百年企业，创立国际品牌”。 管理“简单”—机构扁平化，任何员工都能通过电子邮箱与我对话，海内外的市场变化情况都有电子报表在我的电脑上。 宣传“简单”—不搞炒作，频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调，格力造”。 营销“简单”—厂商分工，不再有业务员，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，追求稳扎稳打拓展市场，降低渠道成本，实现共存共荣。 服务“简单”—首先是质量要求好，做到8年不维修，其次是所有配件编码，再者所有电子控制部件通用，消费者、生产者、经销者、维修人员都不必为售后服务费心费力。2005年，格力电器还在服务领域内进行了创新，率先在业内推出“整机6年免费包修”政策，彻底根除了消费者的后顾之忧，肃清了游离在行业边缘的“螺丝刀加工厂”，保护了消费者的利益，使空调行业摆脱了“价格战”等恶性竞争，走向了新的发展方向。 格力制胜的另一个法宝就是专一。格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，市场本身不要求全面开花。只有每件产品都是精品、极品，才能实现真正意义上的获胜。 一个商品品牌的积累，首要的是靠产品的质量，其次是产品数量。有了产品的质量和数量作保证，才能打造一个好的品牌，而有了质和量的积累，才会有品牌质的飞跃。 多年来，格力电器是惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界有很多人对格力的专一化经营提出过质疑，但正因为我们专一，才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究。 事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力电器，其产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，在空调市场连续几年不景气的情况下，格力每年仍然保持大幅度的增长率。 目前，全球格力空调用户已超过3500万。未来，格力还是会永远专一在空调这个领域，格力的长远目标就是要做百年的空调企业。 牛根生简介： 1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2005年，牛根生将2%的公司 股份捐赠给内蒙古老牛公益事业发展促进会。 牛根生：成就“钻石品牌”梦 2006预想：2006年是蒙牛第二代经营班子上任的第一年，他们将是“创新牛”，只有创新，才能发掘新的业务增长点；只有创新，才能发挥人的主观能动性；只有创新，才能不断发掘企业文化的基因进化。 2005影响力：蒙牛2005年创造了多项纪录：无菌奶销量全球第一，冰淇淋销量名列前茅，奶款发放额全国第一。创立了“老牛专项基金”；还创造了“蒙牛酸酸乳超级女声”这一经典案例；开辟了与阿拉福兹等跨国品牌进行战略合作的新路子。 在蒙牛草创初期，为迅速打开市场，蒙牛投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，夺取了制空权，同时投资300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市并不大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效果。于是，电视、报纸、路牌、车体、墙板……，只要能够利用的广告媒体，蒙牛尽量利用。一时间，蒙牛在呼和浩特几乎是家喻户晓，尽人皆知。 然而靠广告打造出来的毕竟是“玻璃品牌”，蒙牛要做“钻石品牌”，不仅要依赖各种有效的营销手段打造知名度，更重要的是要以过硬的产品质量赢取消费者的美誉度。 而今，很多品牌醉心于产品概念的攫取，却不去关注产品质量，导致尝试性购买很多，反复购买很少，企业难于长久，很难做大。蒙牛在营销中，既重视概念又重视产品质量。 以广州市场为例，2000年的广州，并没有太强的喝奶习惯，当地也有燕塘、晨光等品牌，伊利、光明、达能等也早已进入。但是，在蒙牛之前，推广“鲜奶”、“酸奶”的很多，没有哪一个品牌强势推广“纯牛奶”！“纯牛奶”虽然只是一个概念，但是，它让消费者认为这种牛奶更有营养，比鲜奶更好。蒙牛的纯牛奶，恰恰是口感特别香，浓浓的，不甜不腻，那种香浓的感觉，很容易让消费者认为这是好东西。正是有了这个好产品，蒙牛才能迅速征服消费者。 “百年蒙牛”是蒙牛的一个梦想。乳业强则农业强，农业强则国家兴。怎样才能延续一百年呢？目前团队的所有成员也都活不了一百岁。那么怎样才能使“百年蒙牛”不仅仅是一个口号或者是梦想呢？ 在2003年蒙牛还没有上市之前，我们就在着手做一件事，目前手续基本上都办全了。在我有生之年，49%的红利是我的。另外51%放在老牛基金会，用以奖励经管、研发、销售人才以及一些有困难的员工。这样一来，就可以不占用企业正常生产经营成本，我觉得这对企业的机制应该更好一些。明天谁当董事长，就把股份给谁。当这个人继承股份，使蒙牛活到一百岁的时候，企业所有的骨干，几百万奶农，几千万股民，包括上亿的消费者都能受益。到那个时候，钱的寿命会更长。 我希望股权能够充分地社会化，原因有二：一是他自己没有那么多的钱；二是股权越大，企业才越好搞，因为企业是大家的。 2006年蒙牛新经营班子将要上任，他们已具备了较浓厚的国际化色彩，液态奶、冰淇淋、奶品、澳亚国际牧场4个事业本部的负责人中，有2位是洋专家。蒙牛的国际化征程将迈开步伐。 潘刚简介： 1992年毕业于内蒙古农业大学，2004年在中欧工商国际管理学院EMBA毕业。大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理，及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理，2005年6月当选为伊利集团董事长。 潘刚： 奥运是最好机遇 2006预想：奥运来到中国，是民族品牌最难得的一次建设机遇。伊利以赞助奥运会为标志，将第一次进入全球顶级品牌的殿堂，品牌形象会得到质的提升，这将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。 2005影响力：在高管危机之后接任伊利集团董事长，重新进行营销布局和战略调整，重新构建与经销商和投资商之间的关系，提出精细化管理，使伊利成为2005年全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业，并在年终的时候一举拿下2008年北京奥运会赞助商资格，几乎同时又在央视掷金2亿多为2006年的营销做准备。 伊利在全面发展的同时，在品牌建设上也迎来了历史上可以说最难得的一次机遇，那就是2008年奥运会。奥运会第一次来到中国，也是全世界最大的文化体育盛会。我认为，奥运会就像香港回归一样，凝聚着我们中华民族最健康的民族激情，也是中华民族精神历程中的一件大事。有了这种机会，伊利是绝对要积极参与的。 伊利以赞助奥运会为标志，将第一次进入全球顶级品牌的殿堂，在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出，品牌形象会得到质的提升，这将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。 奥运的影响力在北京奥运会结束之后不会马上消退，还会延续几年甚至十年左右，这将大大缩短伊利进军世界乳业20强的进程。伊利集团是有史以来第一个正式赞助奥运会的中国乳制品和食品企业，同时也是迄今为止中国西部第一个成为奥运赞助商的品牌。而一个品牌能够同奥运会这样的平台产生关联，意味着对稀缺资源的垄断。 伊利一向崇尚稳健经营，对奥运会的投入也是在一个可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险。而赞助奥运会为我们未来几年搭建了一个巨型营销平台，这种市场效应将会延续到今后3～10年。从这样长的时间来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内的，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果却将是决定性的。 按照合约的要求，作为赞助商，伊利将向北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加都灵2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、乳制品及服务。作为回报，伊利也得到了未来三年中最抢眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，占尽布局未来的先机，比如享有使用北京2008年奥运会相关徽记和称谓、中国奥委会商用徽记和称谓、2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团的徽记和称谓进行广告和市场营销活动的权利等等，这些权利都享受行业的排他保护。 未来三年，伊利的奥运营销攻略，一是逐步展开品牌推广计划，内容包括展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；二是紧紧围绕奥运主轴，整合集团行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致，这一推广计划将涉及伊利绝大多数的产品；三是利用奥运会的世界影响力，借机加大在全球范围内营销的力度，全力提升品牌形象。 在伊利的战略规划中，未来三到五年我们将借助奥运营销平台，将伊利发展成为国内乳品行业最具品牌影响力的领袖企业；到2010年要进入世界乳业20强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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