格兰仕集团首席执行官。格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。

　　梁昭贤：

　　微利就是机会

　　2006预想：2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。

　　2005影响力：去年格兰仕集团引进了大批高级人才、改写了组织体系，2005年销售收入突破160亿元，同比增长23％；出口创汇8．8亿美元，同比增长26％，旗下微波炉、空调、小家电三大产业均取得突破性进展。2005年格兰仕小家电业务得到迅猛发展，成为行业领导品牌。

　　只要是微利的行业，别人认为没有机会的，我们恰恰认为那是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，我们通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。

　　格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。我们要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。我们既然锁定一个单项冠军，肯定就会在各方面做好充分的准备。

　　以前格兰仕在微波炉领域就是这样，从来不给自己留退路。每一次降价我们都是要一步到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额，因为我们自己有强大的规模优势，规模经济优势，我们自己都没退路了，我相信竞争对手，会更难受。给自己没有退路的背后，是对经营者决心和勇气的考验，我们必须要勇往直前，必须要坚持最后一分钟倒下的，有了这种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。

　　我们一贯强调生产和销售，生产一定要生产出价廉物美的产品，这是制造部门、技术部门的使命；然后作为销售部门，有一个使命，就是不管生产出来多少产品，都要有魄力卖出去，哪怕卖不掉送都要送出去。有了这样一个要求和态度，销售部门在构建营销网络的时候就会考虑自己的跨度、广度、深度，能不能够跟得上公司那种节拍、那种节奏、那种发展速度，这就促使他们不断勇往直前，因为大家都没有退路。

　　当前，在整个家电行业，所有生产要素，所有初级产品，价格都不断往上涨，其它空调厂，都说要准备涨价10%～20%，但是不管当前原材料怎样涨价，格兰仕都不会涨价，因为我们已经通过企业规模、技术、管理吸收消化了这部分成本，这就是微利时代格兰仕的优势。尽管目前我们在中国的空调销售还有一点距离，但是我们已经开始真正具备冲刺冠军这样的能耐。

　　格兰仕保持微利，控制成本，很少在媒体做广告，因为我们觉得产品本身的广告是最有效的，在媒体上投放广告，那只能是一种补充手段。要经营好产品，一看厂家，二看商家，也就是我们的合作伙伴。我们是好的厂家，再加上好的商家，共同去满足和超越消费者的需求和期望，就一定没有问题。

　　2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。 　　

　　张近东简介：

　　1984年毕业于南京师范大学中文系。1990年，张近东和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。

　　张近东：

　　服务是零售的惟一

　　前瞻观点：对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。

　　2005影响力：2005年对于苏宁来说是个扩张年，一年之中就开出新店180家，在全国的店面数量增加到了280多家，并完成了350亿元的销售额。张近东首创的电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，作为家电直销的第三代经营模式也在2005年全国多个城市实现了成功复制。

　　对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。

　　我个人认为，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题不能仅从端正服务人员的态度上来简单解决，必须要有服务的物质条件。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想像的。因此，包括第二代物流基地在内的苏宁5315服务工程计划将打造这样一个足以支持苏宁全国服务需求量的硬件平台。

　　“服务是零售商惟一的产品”，这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的"至真至诚，阳光服务"的理念也得到了越来越多消费者的交口称赞。

　　连锁业的发展肯定是有生命力的。现在所有的企业都在追求做大。按照欧美的比例，家电连锁应占到家电市场份额的60%，而我们这几家家电连锁企业预计3年以后加起来才能达到50%。因为要达到这一目标，需要1500家左右的店面才能符合需求。

　　对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业所具有的优势。别人做的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。现在以及今后，提高企业管理能力、实施人才培养等等才是苏宁真正在意和要做的。

　　15年前只有200平方米的第一个苏宁门店在进行了一个小小的但很坚决的尝试后，给整个中国家电业带来了一场革命性的变化，使得“百姓家电消费模式”成为全中国人购买家电的一个习惯。经过15年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一。

　　随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出蕴涵了信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。

　　苏宁2006年的目标是新开300家店和完成600亿元的销售目标。 　　

　　刘棠枝简介：

　　创维集团董事局董事兼创维集团中国区域营销总部总经理，中南财经大学经济学学士、会计师，澳门科技大学MBA。从业17年，1998年进入创维，先后担任审计部总经理、财务部总监、行销部总监以及营销总部总经理等职，荣获“2005年中国家电行业十大新锐”。

　　刘棠枝：

　　追求有质量的规模

　　前瞻观点：由追随者到领导者的转变，除了坚持“网络为王，终端制胜”，调整产品结构，突破传统的渠道模式，还必须追求有质量的规模。

　　2005影响力：在众多企业展开广告战、价格战、国洋战、促销战的时候，刘棠枝率先提出彩电品类战的到来，提前引发“平板风暴”，引导行业产品和营销的升级，大胆推出创维“新健康电视”，2005年“十一”当天销售额达2.05亿，创单日历史记录，其中平板电视50%以上。据国际权威调查机构德国GFK对中国100个重点城市电视市场监测显示，创维彩电从2005年4月起，销售额占市场总额的12.5%，位居行业第一。

　　中国的彩电业可以说是国内最成熟、竞争最残酷、市场化程度最高的行业之一。

　　经过几轮的洗牌，现在彩电行业已进入了寡头垄断时代，无论从上游重要供应商到彩电制造企业，再到连锁零售业，都是几大巨头在激烈竞争。各彩电供应商利用人海促销抢终端、超低价格争市场，使得成本大幅度攀升，利润进一步缩减，彩电全行业进入了规模不经济时代。

　　在规模经济的前几年，只要有销量，就有利润。各大彩电制造业使出浑身解数追求规模，大量的促销活动、大量的低价格竞争，以谋求利润的最大化。创维也不例外。随着规模不经济时代到来，市场环境发生了根本性变化：大量成本投入赢得规模，却并没有获得利润；渠道连锁的疯狂扩张，提升终端成本的同时也加大了剥夺；促销活动如同毒品，不做没有销量，做了成本太高；人员的大幅度增长，效率降低等等使我们陷入规模与利润两难全的境地。

　　这时，有人认为提高市场占有率必须牺牲一定的利润，我们应该放低价格冲击市场。也有人认为控制费用，规模就要下降，我们追求规模必须要投入大成本。这些认识都是片面的，其忽略了营销的本质。什么是营销？营销必须体现资本的意志，即盈利。如果没有盈利，规模再大又有何用？盈利与规模是相辅相成的，在效益与规模面前，我们只有以效益为中心，追求有质量的规模。

　　面对规模经济到规模不经济的转变，我们要从思想上进行转变：将营销工作从单纯追求规模开展转变到以经济效益为中心上来；从过度依赖产品竞争力转变到立足现有产品挖潜上来，充分挖掘现有产品的差异化卖点；从怨天尤人转变到主动寻找机会上来；业务操作从以办事处为中心转变到以客户为中心上来，加速物流周转。

　　我们注意到营销网络是企业制胜的关键，要追求有质量的规模，营销网络人员必须把握规模与效益的原则。为此，我们从经理、业务员、推广员、财务、售后一直到促销员达成了一致认识：我们的销售额、销售量应建立在盈利的基础上，除必要的鱼饵（特价）外，杜绝一切没有利润的销售。

　　同时，我们在组织上创新，充分发挥营销队伍的战斗力，少用或不用临时推广、临促人员，提高团队成员的单兵作战能力，提高劳动生产率。在产品结构上明确品类的竞争方向，抓住大平板未来趋势。在渠道上不断开拓，保持现有连锁渠道客户基础上，深入挖掘二、三级市场客户。对外进一步树立形象，将创维“新健康电视”深入人心。

　　我们相信在充满希望的2006年，创维能够在原有基础上继续追求有质量的规模，不断创新，在组织架构、渠道建设、产品结构、推广方式等方面进行新的拓展，凭借自身的优势和经营理念，再次引领行业潮流。 　　

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