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蒙牛“低温产品”的深圳突围 近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争之后，低温市场成为各品牌竞争的新焦点，低温产品的市场被公认为是未来乳业的新亮点，这几年低温整体行业增长率为30%，而在众多的品牌中，蒙牛的低温市场增长率是同行业的5倍！笔者亲自参与了蒙牛低温产品深圳市场的运作，亲历了一个市场由初期的粗放式开发到后期精耕细作的过程，现在就将这期间的市场运作方法与大家一起分享。 全面出击 2003年8月份，蒙牛正式启动2600公里（距北京通州工厂）之外华南市场．在低温行业，这样的长途跋涉，付出的高额运费不说，还要保证在长途运输过程中有4℃以下的冷链环境，况且当此之时，华南市场正值酷热期，保鲜压力更大。当时的华南市场以广州达能为主导，地方品牌为依托，整个市场显得波澜不惊。这些对手对蒙牛的“长途奔袭”不以为然。 在蒙牛内部，由于常温产品在华南的良好的销售状况，专门成立的低温销售部对华南市场的开发信心十足。蒙牛在深圳的成功也积累下完善的网络资源，经销商经销常温奶发家后，常温奶利润空间已经很小，对蒙牛推出高利润空间的产品抱有极大的热情和期待。因深圳比较高的消费水平，光明和达能广州工厂生产的低温产品正攫取着高额的利润。再加上深圳市场具有很大示范和辐射作用。公司高层决定把深圳作为启动市场。当月蒙牛低温奶铺满了深圳渠道的各个角落，销售达到了50万。 在接下来的两个月当中，蒙牛又先后启动了广州、中山、珠海、佛山等市场，到当年12月份，第一杯酸奶卖到了海口的超市中。市场快速启动。但随后涌现的问题，却让蒙牛低温产品进入维谷。 水土不服 那时蒙牛的低温销售部也刚成立不久，老总是原来在伊利做奶粉销售的负责人，保质期一年的产品突然换半个月了，显然在指导上不够专业。经销商也全都是常温奶利乐包装的客户，这些人习惯了八个月的运作周期，习惯了压货冲量，对于14天，对于冷链的概念几乎是零，有的只是对蒙牛的忠诚和对一个高利润产品（相对常温产品）出现的过度追捧和热情。 更令人头痛的是当时的运输条件是汽运，从北京通州工厂到广州要走48小时，再从经销商库房中运到卖场的时候，产品已经是第3天了，对于只有14天保质期的低温乳品而言，在产品未上架之前已经过了3天意味着什么，就可想而知了。 物流的延滞合着对低温产品运作的不熟悉，以及盲目乐观下的大跃进，让蒙牛与经销商在启动期都蒙受了巨大的损失。一时之间，过期产品频现，经销商怨声四起。 而在对于供货给销售量贡献最大的KA系统的经销商，他们的日子也不好过。KA各店由蒙牛派驻的促销员以及负责的业务员掌握着退货大权。业务员及促销员为了完成业绩目标（目标很高，每月增长50%），拼命的向卖场压货，卖不掉就退而做买赠，所以即使蒙牛不配赠品，卖场仍有一赠一的产品在销售。加之蒙牛对退货没有相应的考核措施，当时的退货率高达25%！对于利润率本来就不高的乳品经销商，指望经销低温产品的高利润已经被畸形的高退货率给抵消了。没有利润的市场，对于惟利是图的KA经销商群体，“有多少爱可以重来”？ 经销商因为没有获取预期的利润而心怀不满，业务员也因为薪酬激励的不足而过着撞钟的生活。 深圳卖场多是全国出了名的，而不管生意好坏，只要是卖场就会有蒙牛低温的促销员，数量一度达200人！加上相当数量的业务员，人员基数庞大。而管理和激励制度又不完善，干多干少一个样。那些业务员也开始电话遥控，一个月不在终端露面的大有人在。 内部的问题，反省改进还比较好掌控，让消费者染上“促销瘾”则难以根治。 蒙牛低温奶在刚刚进入市场时就做8送3的“见面礼”活动，当时的产品定位是与达能看齐的，八杯酸奶又赠两杯酸奶，这在深圳可是新鲜事，于是操做的第一个月就达到了50万，这在蒙牛的全国市场也排上了名！然而这样做的后果是：一朝吃到了甜头，一旦放开，销量的下滑就很明显，所以买赠的手法就一直没敢停。 坚决不做价格让利的指导思想，也加重了对买赠的依赖。蒙牛产品可以做一赠一，但就不做特价，蒙牛对产品价格的固执，限制了促销方式的随机应变。而买赠的时间长了，消费者也像是吸了毒的瘾者，小剂量已经提不起神来，剂量只好一次一次的加大，买赠之声萦绕在深圳的大小超市，分销网络在总经销的买赠压迫下也纷纷解散了…… 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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