1989年，第一批海飞丝洗发水从广州肥皂厂用简易的三轮车送到了广州市场上，从那时开始，宝洁，一个拥有160年历史的日化品公司开始了在中国建立其洗发水王国的历程。

　　八年之后，宝洁在中国已经拥有四大洗发水品牌，销售也超过80亿，占有70%以上的市场份额。从1989年的不到2000万到1998年的80亿，160倍的增长。这种持续稳定的增长的法宝之一就是宝洁所独创的品类规划。　　

　　持续增长的困惑

　　早在上个世纪70年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑∶当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。

　　几十年前的宝洁也面临同样的问题，在困惑面前，宝洁一系列的研究展开了。大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。

　　一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。　　

　　1+1>2

　　多品牌的首要问题是∶如果针对一类商品推出多个不同的品牌，如何避免品牌间的相互竞争？飘柔如果与海飞丝进行直接竞争会不会导致1+1<2的情况呢？经过研究发现，这个问题是可以解决的。如果多品牌分别针对不同的细分市场，它们之间就可避免相互竞争，同时，对于细分市场边缘的市场还可以进行联合攻击。例如，一个消费者希望寻找一种针对染色后的长发的洗发水，她或许会选择人参飘柔，或许会选择沙宣莹彩，或者干脆两种都购买。多品牌针对不同的相互独立细分市场，采取分疆而治的方法，从理论上可实现1+1>2。这是一个令人振奋的理论。宝洁很快将它付诸于现实。以中国为例，在对市场进行研究之后，发现市场的结构如下图∶

　　针对以上细分市场，分别通过建立与并购推出了多个品牌，飘柔代表美观，海飞丝针对清洁，潘婷注重营养，沙宣专注护理，润妍面向黑发。市场的实践证明这种理论是正确的，多品牌组合突破了单品牌占有率的瓶颈，一举实现了垄断性的占有率。垄断的地位带来的不仅仅是销售的持续增长，规模效应同时大幅降低了成本，提高了产品的利润。多品牌分疆而治的方式同时使各品牌可以坚定各自的定位，面对竞争对手的攻击，采取各自的防御策略。至此，一种新的市场理论，多品牌组合占有市场大份额的方法渐渐成型。在多年的努力下，这种理论被进一步总结形成一套具体可操作的工作方法，并被称为品类规划。　　

　　宝洁的品类规划的工作方法

　　细分市场，找到相对独立的市场区间是品类规划的关键。

　　用什么来细分市场呢？行为学中给出的方法指出，细分市场的标准主要是消费者需求与动机，细分的方法可以运用高级统计学给出的因子分析与聚类方法。而需求主要是消费者对于一类商品的第三层需求，即场景化需求。宝洁经过总结与实践，形成了以下的工作步骤和方法∶

　　此步骤工作是品类规划的整体结果呈现阶段。根据对细分市场的评估，提出品类未来3-10年的发展目标，描述品类发展路径及对实现目标所需资源作出预估。最终形成品类发展总图（含细分市场进入时间、细分市场品牌定位、预期销量及其增长、资本投入预估、人力资源需求等）。

　　宝洁为了广泛地推广这种先进的管理方法，整体理论与工作方法被以书面形式总结归纳形成了一本详尽的工作手册，并进一步在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国，香皂品类中，舒肤佳—杀菌，玉兰油—美白，飘柔—柔滑，激爽—清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。

　　品类规划的方法总的说来并不是一种复杂的方法，但品类规划要得以实现，实际运用过程中给企业管理提出了更高的要求。　　

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