营销执行体系一般可以分为三个层面，即战略层面，计划分解层面、以及执行层面。

　　在战略层面，其实质是在解决企业经营模式的问题，一种特定的经营模式意味着企业的竞争优势的形成机制；而计划分解层面是解决将比较抽象的战略思想用具体的目标、、指标、流程、规范等来描绘出来；而执行层面除了贯彻实施以外，还要通过考核、监督等外力来形成管理的PDCA闭环，确保执行的正确性。

　　营销执行体系是一件复杂而又系统的工作，从一个比较抽象的远景目标到一线具体的营销战术，其间既要保证营销战术的战略性，即要保证每个战术是紧紧围绕战略，服务于战略；又要保证每个战术适应于每一时期、每一个地点的具体情况，以确保战术的效率及效果；同时又要在这样的一个庞大的计划体系中实现整个营销队伍的协同效应，发挥出团队或组织的思考力。

　　营销计划执行要发挥出这样的三个层次的效果，绝不是一件简单的事情，靠单个人或者几个“白骨精”的能力是几乎不可能的。姑且不谈如何发挥这三层次效果，我们先来看看两种截然不同的执行体系、抑或是执行理念。　　

　　在计划分解的时候，有的企业以前有一种认识，即认为计划分解越细，则越容易控制，也能保证执行力，其间的思想是寄希望通过严密的计划体系，将领导人的意图尽量用数字以及流程、规范将它描述出来，但是结果往往会让领导会觉得纳闷：我们的战略也是对的，我们的流程也没有问题，而我们的执行者也按照流程规范去做的，为什么就没有好的结果？

　　究其原因，罪不在于大家，而在于这样的一种执行理念，一言以概之，就是“机械式的用基层人的平凡操作能力去执行企业家的宏大思想，即以领导人的个人能力标准误当成企业的组织执行能力标准”，要知道，思想的张力是无穷无尽的，而操作能力是有限的，企业家的思想对应的是企业家个人的操作能力水平，抑或是企业家自己的执行标准（企业领导对下属的期望标准往往会高于执行者自己的判断标准）；

　　而且在另一方面，即便企业领导在某些方面的能力很强，但是也仅仅是一个人的思想和能力，这种计划越细，执行越到位的执行理念决定执行流程的刚性，即整个流程没有发挥个人能力的弹性空间，自然抹杀了基层执行者的创造性和建设性思想，也没什么团队协同效应可言。同时执行者也很难在工作当中获得更多的成就感，也就难有积极性。

　　这种企图用庞大繁杂的计划体系覆盖处在变化环境中的工作任务的管理体系，是一种典型的封闭式营销执行体系。　　

　　封闭式的营销执行体系的短板　　

　　这种封闭式的营销执行体系，比较适合执行比较结构化、结果预期比较确定的工作或任务，而对于非结构化、以及具有相当变数的任务而言，这种执行体系相反会适得其反，给执行者束手缚脚。

　　比如在执行春节营销计划时，就需要这样的一种开放型执行体系，尤其是全国性的春节营销计划，其计划分解不仅会因为地域文化差异而难以实现，而且届时的竞争环境也会瞬息万变，机会稍纵即逝，并且随时会出现竞争升级，要把握机会，又要有效回击对手，关键在于对环境反应的灵活性，对于解决这种“计划没有变化快”的难题，以前的管理理论无非是建议要多做备选计划，除了A计划外，还应该有B计划、C计划、D计划等等一大把备选方案，并声称是“以不变应万变”，如果是自嘲式的口气说的，倒也觉得很有道理，否则则只是停留在字面上来理解这句古训。

　　显然，这样做不仅费时费力，而且还是局限于用封闭的思想去解决一个漫无边际的开放性问题。而且，春节营销重在策划， 而策划本身是一门极具创造性和创新性的艺术工作，因此有的人认为，策划的工作不是一般人可以做的。策划其实并不是某一个人的事情，而是一个团队、一个组织的思考的结果，他是集结大家共同的智慧，因此高于一般个人的创造能力的。诚然如此，但是我们很多企业难以创造一种机制，以调动执行者的主观能动性，因此难以发挥出集体的思考力与执行力，以至于团队思考力、抑或组织思考力低于个人的思考力。

　　再回到封闭型执行体系上来，不言而喻，对于策划而言，尤是如此，策划是团队的智慧，如何发挥团队的智慧，而不是机械式的复制，要执行好策划活动这样的非结构化任务，对传统的封闭型执行体系，无疑是一个巨大的挑战。　　

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