有人认为戴尔电脑干的就是低价取胜的行当，但这么多年来其国际化大品牌的地位越夯越实；也有人说美宝莲正是依靠其逐渐走低的价格路线，才加快在中国市场建立起了日显强势的优势地位。

　　我无意再重复我的观点，只想说的是：戴尔相对IBM、HP等品牌走的是低价的路线，但是放在中国市场，它的价格相对那些多以4000元左右的产品为主打的国内企业而言，怎么都算不上靠低价取胜。

　　即使将戴尔放在国际化的舞台上，我们也应该看到其低价路线背后的东西。换句话说，戴尔是在靠什么支撑低价？是直销！也就是说戴尔的成功，更准确的说是其营销模式的成功。而后才是这种模式成功之后所带来的规模化经济对低价策略的支撑。

　　再反观国内的企业，我们能找到什么、能找出多少支撑我们低价取胜的东西？人力资源成本？在中国打拼的企业都享有。侵犯别人的知识产权？这条路从短期来说或许可以带来一定的低价优势，长期来说行不通。靠对物流、供应链的优化？在这方面，目前在中国做得最好的联想、海尔等等几个企业，相对自己的国际化对手来说，仍然处于落后不少的地位。靠规模制胜的格兰仕经验？甭说产能，先将市场占有率做到格兰仕这样的地位再说。

　　即使是以格兰仕为例，我们也会发现它走的也并不全是低价的路线。在它的低价策略将自己推向一座高峰时，它的产品在高、中、低价上出现了更完整的分割与组合。但是这样的分割与组合也并不足以保障格兰仕的持续赢利能力与持续的成功。在终端及整体的销售成本居高难下的营销背景下，其微波炉业务也难以支撑格兰仕这架不算小的机器的持续运转。所以它会进军房地产、空调等领域，所以它也不得不给人做代工，为自己补血。

　　那格兰仕在空调领域为何还坚持走低价路线呢？因为走低价路线更易撕开市场的口子，更符合格兰仕在消费者心目中的价格形象。但是今日空调市场的现状和昔日微波炉市场的旧况，完全是两回事。这让我们无法看好格兰仕空调业务的成功。

　　咱们再来说说美宝莲。这个品牌可以称为大众品牌，但绝不能在中国市场称为低端、低价的品牌。这一点，看看它的主要购买者就知道了。况且，即使不以众多的国内品牌进行类比，就是雅芳也还有比它低端得多的产品。

　　哪怕我们真的把它归入依靠低价取胜的一类，那也是欧莱雅出于竞争战略的考虑。得益于美宝莲的国际化背景、在中国打造的并不低端的品牌形象，及其从欧莱雅本身的多品牌簇群考虑，美宝莲的低价路线对欧莱雅的赢利影响也是有限的，并不会关乎到一个企业的生死存亡。

　　我们的企业呢？那些依靠低价取胜的企业又有几个培育出了自己的兰蔻、赫莲娜、薇姿、卡尼尔？仅能在低价的领域打滚，又拿什么来保障自己的获利能力呢？勉强能够生存，又能拿出多少投入到产品的研发和对品牌营销的持续投入上呢？这也就是我在《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书中提出＂要市场占有率还是销售利润率＂的重要原因。

　　说到这里，我认为摆在低价企业面前的出路只有四条。

　　其一是产业转移与多元化扩张。通过进军其他相对高利润的领域补血，最后实在补不了了，就关停或者是售卖亏损业务。其二是实行多品牌。在低价品牌之外，打造出自己的中高端品牌，用健全的品牌梯次来确保一个企业长期生存和发展所需要的营养。将一个品牌由低端拔向高端？对不起，在中国的市场上还没见到这样一个成功转型的案例。其三是强化贴牌代工业务。通过有保障的代工量增加利润总额，让自己不那么容易倒下去。其四是加强自己的自主研发，确保出成果。

　　这是一件有些矛盾的事情。一边是获利能力低，一边是要在产品研发上增加投入。但是追加投入再难，也得砸锅卖铁往里面投钱。因为这是在做未来。

　　由上说来，我相信：目前国内众多的依靠低价取胜的企业如果不能在以上四个方面有所突破的话，其最后的结局就是路越走越窄，越走越见不到生机（况且，在多数情况下，价格及利润也只会越走越低，彩电巨头的价格联盟和空调企业们的涨价密谋，都是违背这个市场规律的笑话），只会剩下破产、接受兼并，这唯一的“死路”。格兰仕微波炉如此、奥克斯空调及手机如此、神舟电脑……亦然。

　　在最后，就让我们为这些民族企业、民族品牌祈福吧，希望它们依靠低价取胜的路能走得更远一点，能够通过突破见新生。

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低价策略的品牌恶果 （2010-10-24, 中国营销传播网，作者：刘永炬）