记者：“新人”要从我做起，从常识做起，从岗位做起，这些道理虽很朴素，却又确实很易行很实用。而要保证每个员工都能自发自主地做到以上，“再造一代古井新人”遇到最大的阻力是什么？

　　王效金：是习惯的阻力，是习惯势力的影响和障碍。“新人”要从基础做起，其中一个重要的方面，就是要从好的习惯做起。古今中外的成功人士都有一个共同的特点，那就是拥有一个好的习惯。比如，喜欢阅读，不睡懒觉，整洁条理，每天做笔记，遇事爱思考，对人有礼貌等等。这些习惯看上去很简单。其实，它们已经成为习惯的时候，很简单；当它们还没有成为习惯的时候，做起来却没有那么简单。习惯是最难改变的，习惯势力是最可怕的。所以我们把从习惯作为“再造一代古井新人”的最后一点，就是要求大家形成一个好的习惯。形成一个好的习惯非常不容易，是彻底革自己的命。

　　如果没有好习惯，可能你的工作和生活就会有不少麻烦。试想，一个爱睡懒觉、生活懒散又没有规律的人，别人怎么会喜欢你？一个不爱阅读、不关心身外世界的人，他能有怎样的胸襟和见识？一个自以为是、目中无人的人，你如何去跟别人沟通？一个杂乱无章、思维混乱的人，他做事的效率能有多高？一个不爱独立思考、人云亦云的人，他能有什么智慧和判断能力？

　　好习惯实际上是一个好方法——思想的方法，做事的方法。培养好习惯，就是在寻找一种成功的方法。我认为训练成功的好习惯第一步就是立即行动，从我做起，从现在做起；第二步就是先做对，再做好，循序渐进；第三步就是保持好习惯，坚持下去，坚持就是胜利。任何事情的成功都是从量变到质变的过程，你的好习惯越多，你离成功就不远。

　　优秀是一种习惯，恶习也是一种习惯，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，按照职业行为规范与公民道德规范去坚持改进自己的言行。

　　所以我一再强调，“古井新人”的“新”就新在我们日常的所思所想，所作所为，新在骨子里，新在血液中，新在使我们的价值理念、《古井基本法》和八大制度、古井新人标准等活动重要成果更加深入人心，变成广大员工的自觉行动、自发行为和日常习惯！“古井新人”在哪里？“古井新人”很玄吗？“古井新人”其实无处不在，无时不在！每个古井员工的一言一行其实都代表了“古井新人”在具体工作生活中的表现。要把“再造古井新人”活动做“实”，其实很简单，那就是把我们“古井新人”的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决地执行下去，让它们成为古井人良好的行为习惯！

　　因此，“再造一代新人”就应当从习惯做起。从我做起，从爱心做起，从常识做起，从岗位做起，从习惯做起，这五个方面就是我们“再造一代古井新人”的入手方法，是我们要长期为之奋斗的一个方法。如果我们认真地去做，就从这些简单的事情上做起，“一代古井新人”就会出现，就会在与时俱进的实践过程中不断地提升，适应这个社会，适应企业的发展，从而推动我们古井事业蓬勃向上。

　　换一种思维关爱员工

　　记者：在这次再造一代古井新人活动中，就在刚才我采访你的过程中，你一再强调古井人要充满爱心，其中重要的是要关爱自己的员工，要关爱自己的同事，上下级之间要互相关爱。但我们不能回避，随着企业市场化改革的深入，企业内部的利益格局必然会产生很大变化。一些员工尤其是部分基层员工就业能力偏低，个别人还抱残守缺，固守落后观念。在这个现实面前，你们又该如何体现“爱心”管理，又是如何去构建“和谐”企业？

　　王效金：你提的这是一个很现实的问题，不说在古井，就是在中国任何一个企业都不能回避。

　　要回答好这个问题，就必须充分认识到古井转型期的痛苦。转型期是痛苦的，它实际上是权力和利益格局的重新调整。在调整过程中，有的人可能要得到一些，有的人要失去一些；有的人得到的是应该得到的，有的人失去的是应该失去的；但我们也要坦然承认也可能会存在一些不公平的现象，因为这是一个大的转型难以避免的问题。我们要正确对待这个问题，要关心、爱护、保护好我们的员工，要充满爱心地做好他们的工作，使他们正确认识转型期的痛苦，要用全新的思维，换一种活法，解决职工群众的实际问题，履行好我们各个单位自己的职责。要以一个好的心态、平常之心来看待我们整个社会的转型，也看待我们古井的转型。抱怨是没有用的。

　　记者：全新的思维，换一种活法，具体特指什么？

　　王效金：我一直认为，任何一个企业包括古井经营的最终目标，是实现和谐共赢，让员工过上更好的生活，分享企业改革与发展的成果。要关爱员工，希望自己的员工能够过上好日子！

　　这么多年，特别是最近三年，我在古井不同的会议上讲了不少观点，提出我们要关爱自己的员工，我们的员工要换一种活法。在活的方法上能够跳出来，不要再用过去陈旧的观点。你用陈旧的观点，就会落后于时代，落后于这种发展的趋势，就将永远也过不上好日子！你得换一个观点才能过上好日子。我们出自这个目的，完全体现的是爱之深、情之切！关爱职工最根本的是发展经济，发展企业。凡是经济发展了，企业发展了，员工都是受益者，穷人都是受益者。一切发展经济、发展企业的举措，员工和穷人都是受益者。一些阻碍经济发展、阻碍企业发展的举措，对员工和穷人都是贻害无穷。只有在发展中，我们员工才能实实在在的获得利益和好处。

　　记者：那对于企业各个管理部门和管理人员而言，该如何用全新的思维来履行好自己的职责？

　　王效金：我认为关键有以下几点：

　　一是我们的工作核心是要解决企业中存在的问题，服务于大局。面对企业的现状和存在的问题，我们要不回避、不掩盖，要面对现实，说清道理。需要企业办理的，我们要办到位；企业解决不了要由政府来解决的，要给员工讲清楚。如果能够做到这些，就是尽到职责了。当然，有些问题，我们也可以用其他方法来解决，但是那种照顾毕竟是有限的，想要解决所有的问题也是不可能的。

　　过去，国有企业把许多的职能都承担过来，包括各种社会职能。现在企业的经济职能和社会职能逐步分离之后，社会职能归政府管理了，但是相应的保障体系，政府却没有建立起来，该做的工作没有做到位。在社会职能不完善的情况下，我们要伸出友爱之手来帮助职工，尽量解决一些问题。要不说空话，不说假话，不说大道理，实实在在、务实有效地来做事。如果尽说大话、空话，或者大包大揽，那就无法解决实际问题，还会产生许多矛盾。这些实际问题，往往牵涉到我们各级组织的威信。所以对待实际问题，特别对一些大的问题，我们应该以一个共同的责任联起手来解决。

　　二、要永远关爱我们的员工，但不是给他们一些救济金，而是提高员工的工作能力和市场竞争力，特别是一些年龄偏大、没有文化、技能技巧比较差的员工，要帮助他们提高技能技巧，帮助他们树立生活的信心，这是我们应该做的工作。这也是我们作为一个人应该有的良心。

　　三是对于广大青工，我们要从政策上、机制上、工作上、生活上多关心、多帮助，因材施教，支持他们的成长，逐步建立鼓励青工成才成长的长效机制，培养好古井的人才梯队。成才是广大青工的迫切愿望，提供机会和辅导是企业关心关爱青工的最具体、最实际的体现。

　　四是各单位要进一步组织动员广大员工换种思维，换种活法，正确对待内部考核和外部压力，支持企业加快发展、提高劳动生产率，同时努力提高自身劳动技能，增强生活的信心。我们要深刻认识到，只有古井的持续发展、持续盈利，才是员工的根本利益之所在。

　　五是全体员工要进一步解放思想，转换心态，以完全开放的思维、市场化的方式方法来看待问题，研究问题，解决问题。不要对自己说，公司必须为我做什么，而要对自己说，我能为公司做什么。要进一步增强竞争意识，切实经营好岗位，在岗一分钟，站好六十秒。

　　当然，其他的就是要认真落实以爱心为核心的古井新人标准，身体力行古井企业文化，贯彻“爱心管理”，从细节入手，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事。、

　　也只有这样我们才能以新的思维来关心关爱员工，来深入做好新形势下的员工工作，注重保护和维护好各方积极性，鼓舞士气，激励人心，以实现企业与员工同成长、共发展。

　　我们为“谁”服务？

　　记者：王总，在这次采访中，我发现到本次再造新人活动中有个很有趣的小插曲：你为增强各个事业部包括集团总部职能科室人员对子公司生产经营情况的了解，实地感受古井进步，进一步增强服务意识，你组织多轮总部职能部室人员到各事业部一线单位调研该单位生产经营情况，参观生产一线，并现场召开了调研交流会。难道古井职能部室大企业病、官僚主义也很厉害么？

　　王效金：你的采访调研很细心啊！

　　在很多企业中，总部和一线单位，大服务系统和大业务系统业务协调上经常发生冲突，从我这么多年工作感受而言，大概有以下几点：第一，在总部工作的同志，认为自己是从事专业管理的，管理水平较高，在看完子公司后，可能会认为这个有缺陷，那个有毛病，往往认为子公司管理者的水平不是很高。所以，我们总部的同志就可以从专业管理上提出一些意见。而这就导致在判断问题时，我们的立场、观点和方法就会出现问题。因为我们是从某一点来判断一个公司的好坏，而不是综合来看的。为什么一个老总经常会与专业的管理部门发生冲突？因为作为董事长看的要全面，而不仅是从专业的角度来看待的。但如果是搞设备管理的，就会从设备管理的角度去看待它，就会发现这样或那样的缺陷，但它不能代表一个总体的形象来把握。而董事长和总经理所看的，就是总体的一个把握，看的更全面。

　　第二，搞专业管理的较多是一些年轻的同志，都是具有一定的专业管理知识，也都想成就一番事业，所以很快就会形成在某一个岗位上的管理思路。但如果把这些年轻同志的管理思路在一些子公司实施时，往往就会出现一些不顺畅的事情发生，甚至会产生一些反感，而这些年轻的同志也会埋怨子公司没有执行好自己的管理方法。但是，作为管理层的年轻同志并没有考虑子公司的工作重要性在什么地方，并不知道应该从哪个地方入手。时间一长，职能部门的管理层同志就会形成一个观点，那就是子公司的管理水平有问题。而实际上是我们没有搞清楚，自己是在为谁服务：是我们在为企业服务，还是企业在为我们服务。我认为，我们应该是为企业服务的，是为企业创造更大的效益而服务的，而不是企业为我们的管理思路、管理理想而服务的。在某种程度上，我们都是好心，但实际效果是不一样的。

　　按照企业专业管理角度分类，企业组织可以分为两大类：一个是大业务类，一个是大服务类。所谓业务类就是大业务系统，各个子公司就是业务类的一部分，是站在市场的第一线，通过自己的工作出来创造效益的；第二类是服务类，也称为大服务系统，系统中设置的所有部门都是为子公司服务的，是帮助其改进、改善工作方法，提高工作水平的。如果我们是服务类部门，就要理所当然地为业务类公司服务，而不能是业务类公司为服务类部门服务。总部的职能部门都是服务系统的部门，我们要帮助子公司来提高大家的管理水平和管理技能，要搞好各自的专业管理。至于子公司的具体管理应该怎么办，我们要从实际出发，需要根据具体情况来定。如果我们把这个关节问题解决了，就可以理顺下一步的流程工作了：大服务系统的职能部门应该怎么搞，如何发挥组织的有效性，子公司应该怎么办，这些问题也就好解决了。对于各子公司，大服务系统职能部门要提醒他、帮助他、纠正他，但是首先要考虑这些公司的实际情况，要明白谁为谁服务。当然，在工作过程中有立场问题，有观点问题，也有方法问题，然后才能解决谁为谁的问题，才能解决感情问题。我认为大业务系统和大服务系统的目标是一样的，都是为了提高经济效益，都是为了提高公司收入。我们只要明白了这一点，一些矛盾就会迎刃而解了，而且一些深刻的问题也好解决了，组织结构设置的目的就好解决了，从而自我定位的问题也解决了。

　　第三点，在总部工作的一些同志，在听取一些同志汇报子公司意见时，总是不好的一面要多一些。大家在反映情况时也总是不好的多一些，例如某某公司的负责人又在胡乱干了，都是反映毛病的多。所以，总部工作的同志在听取别人汇报时，都是这个公司有毛病，那个公司有问题，没有一个是好的。这就导致在总部工作的同志心态不好，流程、程序坚持不好，立场、观点有错误的原因。但实际上不是这样的！

　　记者：那么，我们应该怎么干呢？

　　王效金：对于企业来说，面对现实环境，面对市场竞争，面对顾客需求，我们别无选择，唯有一切从实际出发，一切满足于市场需求，一切为了顾客满意，解决顾客的实际需求，才能获得生存与发展。我们的各项工作都要贯彻“两个一切”的原则，解决好“为谁服务”的问题，要服务好我们的服务对象，找准工作的立足点，确立自身工作正确的立场、观点、方法，一切实事求是，按客观规律办事。只有这样，自己才能明白自己怎么干才能干得更好，自己的工作价值才能得到体现和被认可。

　　如果不能得到市场的认可、消费者的认同和购买，我们的一切行动都是无效劳动。要调整我们的立场，这“两个一切”的原则是我们工作的最高原则。

　　一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要重塑行为方式。要求我们要建立由外而内的思维方式，以市场为导向，以顾客需求为关注的焦点。今后的古井必须更加开放，以开放促改革，以改革促发展。要不唯书，不唯上，只唯实，按照客观经济规律和企业发展规律办事。

　　一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要切实转变思维方式。要求我们要端正心态，直面现实，在任何情况下都要坚定信心，拿出勇气。世界上没有天生的赢家，成功的企业经营是智慧、耐心和努力的结果。尤其是在一些重大关头和危急时刻，我们更要沉着应对，果敢作为。

　　一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的观点。要求我们要少谈主义，多讲方法，注重提高自身能力。我们要时刻提醒自己，古井永远是个小公司，要正确处理规范与发展的关系，做到管而不死、活而不乱。同时，要努力提高企业的资源整合能力、投资融资能力和市场洞察能力，增强核心竞争力。

　　一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的方法。要求我们要切实防止大企业病，消除官僚主义。公司各职能部门要正确处理好大业务系统与大服务系统的关系、上层建筑与经济基础的关系，进一步改进作风，做到腿勤、眼勤、脑勤、嘴勤、手勤，服务好一线和各业务单位。

　　一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的感情。要求我们要精诚团结，塑造和谐共赢的群体，落实好古井新人标准。我们要推行爱心管理，用诚心、公心、用心来加强沟通，搞好协作，营造内部融洽、和谐的氛围，努力以系统的力量、团队的力量来制胜于市场。

　　记者：那通过这轮下基层调研、讨论活动，达到你们预期设想的效果了么？

　　王效金：当然达到了！这同时也让我们探索出了一条集团母子公司管控、管理、调整的新路子。

　　在这次活动中，我们组织多轮职能部室下基层调研，驻外大集团下一线调研驻总部子公司等活动，通过参观、调研、座谈等方式，大家围绕着“端正认识，转变职能，真诚服务”，加强与服务对象的沟通，深入了解各单位的服务需求，找准服务的切入点，提高服务的效率。如今“我们应该向子公司学习什么，我们应该为子公司做些什么”的突出服务、共谋发展的良好氛围已在古井总部逐渐形成，很多单位提出了要正确处理管理与服务的关系，要“寓监督管理于服务之中”，原则要坚持，方法要得当，态度要友好，从而强化本岗工作，用心思考，真心服务，在服务中体现管理和个人工作的价值，以保持母子公司的管理动态平衡，推进集团的协同发展。

　　现在，古井大业务系统、大服务系统的管理关系得到了空前融洽，这些都有力促进了我们思维方式与行为方式的改进，进一步提高了我们的工作绩效，也间接地为一线单位在市场中赢得竞争的胜利提供了支持，更使得我们的再造新人活动得到了有力的深化。

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