一．穷则思变的渠道创新

　　恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商，以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多，分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌，无论在渠道的质量、规模等方面都非常平庸，只不过是中关村数千家平凡经销商中的一家而已。

　　由于IT分销的行规，下游经销商提货时都是“赊销”，也就是先进货，在一个约定的帐期内再回款。但是实际上，很多下游经销商有意拖欠货款，这让恒昌很被动，资金链非常紧张。到了1997年前后，IT行业的竞争日趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌甚至出现了亏损的危机。

　　此时的恒昌已经做了4年的代理业务，虽然比创业初期的实力强多了，但是仍然没有什么突破，而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变，窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路应该怎么走呢？

　　当时的大环境是，各个行业的经销商的生存环境都在恶化，经销的利润下降到了无利可图的边缘，而竞争又愈演愈烈；各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。

　　恒昌认真分析了形势，如果继续按照过去的方式做经销，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌当时的实力，也就只能在北京开几家小型连锁店，规模做不大；销量上不去，就无法得到厂家的支持，拿到的折扣和返点就少，很难维持住一个专卖店；而且原有的下游经销商资源就无法得到利用，当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。

　　如果要让下游经销商的资源发挥作用，就要建立一个跨地区的加盟连锁体系，这不仅改变了自己的经营模式，也改变了那些下游经销商的经营模式，要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本，恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱，但是恒昌还真是没有什么特殊的理由和拿得出手的利益。

　　更加重要的是，当时的IT行业，都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台，销售自己代理的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的，这种创新性的经营模式能成功吗？恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见，但是成功能否移植到IT行业，里面有很多风险。还有一个困难，当时的恒昌只是一个二级经销商，而二级经销商不可能自行建立连锁体系。

　　正在恒昌为未来而彷徨的时候，恒昌得到了一个机会。在1997年，恒昌成为NEC笔记本电脑中国地区总代理。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入中国，要找几家总代理，最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销商。

　　当时笔记本电脑的代理毛利非常高，而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总代理，恒昌马上意识到这是一个契机，可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。

　　争取厂家的支持是关键。恒昌把自己用“自建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC，恒昌连锁模式兼具两个优势：连锁的优势是集中采购，获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者，容易获得更多信息，还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困难排除之后，恒昌正式开始打造连锁体系。

　　1998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。

　　恒昌的渠道创新包括以下几个方面：

　　第一，连锁直销，打破中国IT产品分销的传统；

　　第二，统一价格，这是连锁店模式的常规做法，恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来，在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新，赢得了消费者的认可；

　　第三，低门槛的专卖店加盟条件，快速建立加盟体系，扩大销售规模，实现规模经济和范围经济。这种做法，既解决了恒昌公司自身资源有限的问题，又始终保持整个销售体系的扁平化；

　　第四，改变某些区域代理商单纯依靠上游厂商的资源的做法，通过提高服务能力，加强对客户端资源的挖掘，为客户提供增值服务。

　　恒昌的模式获得了快速的发展，到2002年底，恒昌已经发展了30多家加盟店，加上恒昌固有的连锁直销店，到2003年底，恒昌一共有70多家专卖店，基本上已经能够覆盖国内一、二级市场，在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充，从经营单一的NEC笔记本电脑，到多品牌笔记本电脑经营为主，附带PC、打印机、显示器等多种产品。

　　为了配合连锁零售战略的具体实施，恒昌还制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展，恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度，并逐步在国内的一级城市建立起自己的维修站，对二级城市进行辐射，形成一个覆盖全国的连锁维修服务体系。

　　连锁体系在经营上要做到单店差异化和管理标准化，才能提高单店的盈利能力。在取得初步成功之后，恒昌开始深化连锁体系的管理质量。为了提高管理标准化，恒昌在商品经营、客户服务、店面形象等方面实现统一。在此基础上，再根据各地消费特点的不同，构建各地差异化连锁店。

　　为了加强对连锁店的管理，恒昌自行开发了ERP系统，并成功应用。“使小到一个销售人员离职，大到一个行业项目提货都在线上完成，例如，在5分钟内可实现全国盘点，市场前沿信息也可从该系统上最快获得。”

　　恒昌还对已成型的店面重新进行成本核算，关闭一些赢利能力低的面积小的店面，在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同，按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分，如投影机方面，有以日立、Sony等高端投影机为主的，有以松下、丽讯等低端产品进行区分的；大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到；同时设立专项资金进行运作，如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货，争取特色商品价格优势等。

　　经过这一系列的探索和实践，恒昌的连锁体系终于趋于成熟。

　　连锁直销专卖店模式实质上是把零售和批发合二为一，最大限度实现了渠道扁平化。这种连锁直销模式的成功关键是规模：连锁店数量的规模、地理分布的规模、经营产品种类的规模。恒昌刚刚开始连锁直销时，恰好缺乏这种规模性。没有加盟连锁店，自营连锁店不到3家，而且都在北京，经营的产品主要就是NEC笔记本，经营成本无法分摊到各种产品，这就是刚开始时恒昌模式不被看好的主要原因。难能可贵的是，恒昌公司凭借其对IT产品销售前景的准确预测，坚持了这种连锁直销模式，终于获得了成功。

　　在1998年，连锁还是一个新生事物，经销制仍然是IT行业的渠道主流，在整个IT渠道内，从经销商的总体来说，日子虽然不象过去那么好过，但是利润还是不错的，所以渠道创新的动力还不足。恒昌连锁销售这种“非主流”渠道在当时引起了业内的很多怀疑和否定，被认为成不了什么气候。在2000年以后，IT经销商的日子更趋艰难，“转型”成为一个主流话题，也就是从这个时候开始，连锁直销的销售模式得到业内的认可并开始流行，这时的恒昌公司已经积累了很多连锁直销的管理经验，建立了一定的“先发”优势。

　　为什么是恒昌首先做了渠道创新呢？恒昌能够率先创新的一个最关键的原因是：1997年前后，恒昌“混”得不太好，所以穷则思变。机会是自己去找来的，而不是坐在家里等来的，只有那些敢于试错的企业才能把握住先机。在完成这次渠道创新之后，恒昌获得了长足发展，在中关村的地位就今非昔比了。

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