引子

　　甲是深圳一家手机企业，在品牌From EMKT.com.cn成长的初期，产品线还比较单一。当时的想法，就是自己的产品能进入市场终端，凭着较高的性价比实现销量零的突破。在渠道模式方面，就简单地采用这样的模式：

　　厂家-------省级代理商------地市级代理商------县乡级代理商------　零售终端卖场------消费者　　

　　传统的渠道模式有如下优点：

　　1、厂家刚刚涉足新的行业，自身人员队伍对行业中各种规律了解、操作手法都还是小学生水平，需要慢慢学习摸索。这时，利用市场中的各级代理商，利用他们的客情关系和相对完整的渠道网络，能使得厂家产品迅速地在市场终端露面，实现铺货上柜。在短From EMKT.com.cn时间内，零售终端和消费者都认识了品牌甲。

　　2、厂家比较省事，通路上的活全部让渠道链中各节点完成。物流配送、铺货上柜、资金、终端销售等等，各级代理商都有专业的队伍执行。厂家则可以全力做品牌推广的工作，包括高空媒体投放、设计包装、设计路演、促销活动等。厂家人员大大减少，各种管理成本、人员工资成本都大大减低。

　　3、厂家对代理商供货都是现款现货，虽然金额不大，但是资金回笼很快，很好地保证了再研发、再生产的良性循环。有了良性的资金保证，厂家新品迭出，保持了市场竞争力。　　

　　瓶颈

　　随着渠道链各方力量的共同努力，品牌甲在市场上的知名度逐渐扩大，但是面临销量提升的瓶颈也越来越明显。毕竟，从0到1还是比较容易的，从1到10就要困难得多了。渠道成员过多，意见很难达到统一，生意做大了，很多意见纠纷都浮出水面。原有渠道中的优势，全部成为了企业再发展的绊脚石：

　　1、厂家甲原来打算节约人力成本，交由各级代理商铺设渠道网络。原来引以为傲的庞大渠道网络，现在却成为厂家甲利润空间剥离的多个节点。这样，会导致几种结果：a、僧多粥少，渠道链中各个节点的利润都很低，没有了主推积极性。b、市场上出现很多同质化产品，厂家甲也不可避免地参与了价格战，价格近乎完全透明化。由完全透明的终端零售价往前推，渠道链中各个节点都需要足够的利润，这样就要大大地压低了出厂价，厂家甲陷入亏损困境。c、厂家甲要保持赢利，提高出厂价格，那么由出厂价往后推，各个节点都需要足够的利润，就会大大地提高了终端零售价，甲的产品在市场上没有竞争力。自身品牌做大了，受到各竞争对手的“盖帽”打压越来越明显。在自己产品的各个细分市场上，出现了很多同质化竞品。渠道链给甲背上了沉重的包袱。　　

　　2、厂家甲对代理商供货是现款现货方式，简单地从甲的财务报表上看，资金回笼很快，产品的销售很快。但是，仔细分析，产品只是从甲的仓库转移到了代理商的仓库，并未转移到消费者处实现真正的销售。渠道链越长，渠道库存就越大，造成越来越严重的虚假销售情况。随着品牌越做越大，渠道中库存越积越多，变成了一个无形的定时炸弹。如果有节点出现资金问题，会导致其他节点连锁动荡，继而出现代理商向厂家退货、低价冲货、抛货倾销、资金链断裂。厂家苦心经营的品牌会随时崩盘。　　

　　3、厂家甲原打算自己腾出更多的精力和时间来做品牌推广、媒体宣传的工作。但是现在渠道链太长了，厂家离市场终端距离越来越远。顾客的需求、市场的潮流、竞争对手的策略、终端价格的高低等市场信息，都不能迅速、准确地掌握。厂家甲完全变成了“生产主导型”品牌，这时候谈什么研发、谈什么品牌推广，都完全是闭门造车。要由“生产主导型”向“市场主导型”转变，才不会变成一个四肢发达的“瞎子”。　　

　　出路

　　厂家甲的品牌知名度已经上了一个台阶了，要想再进一步提升销量，必须要做思路调整了。很明显的，甲需要改进优化现有的渠道模式和延长产品线，通过进一步加大终端上柜率和终端销量来提升品牌。优化渠道和延长产品线是相辅相成的，延长产品线无非是走两头，一方面往高端走，从多功能、高价位上入手增加超高端产品；另一方面往低端走，从超低价格入手增加超低端产品。渠道优化要配合新产品线，进一步扁平渠道。　　

　　超高端产品线：

　　经过甲的研究，给超高端产品线命名为：掌e通系列。该系列手机产品具有很齐全，很时尚的功能：手写屏幕、MP3、MP4、百万像素数码相机、大容量内存、英汉词典、蓝牙、日程表、备忘录等。

　　1、渠道模式选择

　　如此高端的手机产品系列，是属于高价格、高利润产品。在渠道操作方面，必须扁平渠道，由厂家直供终端卖场。现有的渠道链中，要经过重重代理商到达终端。代理商是商家，追求的是利润最大化，必须保证资金在渠道中能良性、快速地周转。超高端产品价格高，销量必然少。虽然也有高利润回报，但是代理商的资金周转率会相对比较低，会导致代理商在渠道中的铺货上柜积极性不高，直接影响到厂家的策略规划。

　　既然直供，要对终端卖场进行选择。现有手机终端卖场有7种：闹市集中型形象门店、社区服务型街区店、通讯市场批零兼营型专柜、商场超市中手机专柜店中店、运营商营业厅专柜、专业手机连锁店、家电大卖场手机专区。甲是刚成长起来的二三线手机品牌，建专卖店、形象店显然不符合成本最低原则；社区店人气不旺，销量太少；通讯市场、商超、家电卖场以中低端产品为主；运营商营业厅是特殊的渠道，需要运营商集中采购，受运营商总部政策控制，不是随时可以供货操作的；专业手机连锁店终端形象好、自身主推能力强。经过分析，甲决定先选择专业手机连锁店作为高端产品的直供对象，其他卖场暂时不供货。

　　厂家------全国性/区域性专业手机连锁大卖场　　

　　2、直供操作

　　a、商务操作：

　　超高端产品价格高，销量相对少，对卖场肯定是铺货操作。一般是采取7天或者15天的账期，也就是保证货物的周转率是4次或者2次/月。这样，甲很容易算出给各连锁卖场的铺货授信额度。授信额度跟各卖场月销量有很直接的关系，如果7天账期，授信额度就是月销售额的1/4；同样，如果15天账期，额度就是月销售额的1/2。

　　授信额度的有效控制，可以大大降低厂家的铺货财务风险。为保证对所有卖场有效控制授信额度，就要保证货物能达到良性、顺畅地销售给消费者。这样，甲就要花大力气，通过业务人员配合连锁卖场，控制渠道中货物的流向，让货物尽可能地流向最能实现销量的连锁卖场分店中。做到这样非常不容易，业务队伍中要有详细、完整的货物进销存数据，每天实时掌握，随时反馈。

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