中国空调产业在“平淡下行”中走过了纷扰而乏善可陈的2005冷冻年度。以美的空调为首所发动的摊牌战役带来的“马太效应”正在不断压缩二三线品牌的生存空间；而空调国内市场销量的首次下滑及行业整体利润的大滑坡则为空调产业的规模和产能时代划上了句号。2006冷冻年度也在一片唱衰声中“冷冻启航”，除了美的携其大作“天钻星”空调发布“蓝海战略”外，其他空调厂商都鲜有明确的年度新目标发布，这给2006冷冻年度制造浓郁的神秘氛围。

　　业内观察者亦纷纷担忧空调产业的利润空间会进一步缩水、渠道竞争加剧、企业资源紧缺甚至透支等带来的负面效应，并且预言2006年度空调品牌的“淘汰赛”仍将继续。似乎在精疲力竭的2005年之后，空调市场仍是前景黯淡、生死一线的血腥战场。

　　诚然，如果将空调行业作为一个整体来看，行业上下游压力不断加大、市场空间短期之内难有突破必然造成行业发展的一个瓶颈，然而，依笔者浅见，瓶颈带来的固然是危机，也是机遇。对于美的、格力及海尔等行业巨头而言，行业压力固然不小，但是中小规模品牌的退出也是一个巩固优势的机遇，不合理的竞争手法与落后的营销方式From EMKT.com.cn的退场也可能是促成产业成熟最后一道门槛。笔者认为，2006年度的空调产业站上了产业成熟的重要关口！　　

　　反木桶效应：防守与进攻之间

　　通过多年的行业竞争及市场淘汰，不断强大的品牌及其背后的企业都有自己赖以生存和发展的比较优势。当行业整体压力不断增加时，如何改进相对弱势的环节倒成了重中之重。2005，美的武汉工业园第一台空调的下线、精细布局三四级市场、与东芝开利的技术合作更加紧密……而格力、海尔也通过各自的举措在这一年补上了“内功”课——加长木桶中最短的木条使得这些行业巨头在行业压力面前重新获得了发展空间和竞争优势。

　　从这个意义上讲，在成本规模为基调的价格战、产品概念为主轴的营销战之后，整合竞争的趋势已经在2005年度已渐露端倪，这也是为什么美的会选择在2005年末如此高调地发布其旨在攫取新利润空间的“蓝海战略”，因为这已经和产业整合一样，成为产业巨头们的核心诉求。在新战略的规划下，美的、格力及海尔纷纷将自己的触角伸向潜在市场的开发及上下游利益链的建设上，拿美的空调来说，05年不论是“开发三四级市场”、“品质战略”、还是“4S服务”，这都是基于整合竞争的多元化举措，而美的与上游原料供应商及渠道商战略合作不断深化更增强了其在一线品牌的竞争优势。实际上，这一策略为美的空调构筑了从产业上游到潜在市场的全线防护墙，同时大大增加了其在市场竞争中的韧性与回旋度。

　　因此，在2005年度的摊牌战役及整合竞争中，产业巨头通过“反木桶”及蓝海战略提升了应对行业压力的能力，从某种意义上来说是提升了“防守”的能力。在此基础上，三四级市场仍有销售增量的潜力、一二级市场的需求升级、产业整合带来成本压力的缓解、企业联盟剔除恶性竞争的力量都是2006年度的发展机遇。对于美的等领军品牌而言就是突破行业瓶颈，跨越新境界的最佳时机。　　

　　蝶变：2006解“冻”之道

　　面对不断细分的市场、日渐沉重的行业压力以及日益紧张的企业资源，构筑了风险防护堤的行业巨人们应该如何为2006的空调市场“解冻”？建构上下游产业环节的利益共享机制，同时突进潜在消费市场，腾挪空间，解冻瓶颈！美的在2005年度着力拉宽产品线，以高端产品“天钻星”及“品质营销”为支点的市场上行路线虽不免争议，却渐行渐顺；而其在2005年度对三四级市场的精细开发及渠道铺设市场空间的释放效应必然给2006冷冻年度的发展注入新鲜活力；与此同时，美的通过与上下游产业，特别是诸如铜业集团等核心原料供应商及渠道大鳄的深入合作，通过更为合理的利益分享机制稀释成本压力，这种“双向腾挪”的做法，完全吻合一线品牌发展空间的需求，也成就了中国空调产业2006年度的解“冻”之道。

　　简而言之，以美的、格力及海尔为首的空调厂商自2005年度“内功课”就开始的战略布局及其强大的市场控制力使这些品牌有可能成为产业链串连、市场全覆盖的产业中枢，以空调生产为中心连接原材料、分销渠道及市场需求，这些厂商也完成了从空调生产巨头向上下游产业及利益整合者的战略转变。进而形成以整体产业链为基础的竞争形态。这一行业转变将彻底终结以单纯的规模、产能及短期销量数字为标准的竞争模式，转向以产业链整合为基础的成本竞From EMKT.com.cn争、以有效市场增量为指标的利润效益竞争。

　　因此，对于类似美的这样的一线产业巨头而言，2006年度“解冻”之旅的启航正如破茧之蝶一样，终将跨过空调产业成熟的最后一道门槛。

　　换一只眼看“冷冻”，“冷冻年度”火热在即！

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