您好！

　　在您百忙之中，未必能看到我写的这封信。在即将离开养生堂的这一刻，提笔给您写信。

　　回想2005年11月06日进入养生堂浙江食品公司到2006年3月16日的这131天里，点点滴滴浮现在脑海中，与办事处的九位销售同仁们全心全力在区域市场拼搏的身影，犹如昨日。就是有了大家的努力，才使我们刚接手时的销售额6.03万元/月增长至18.57万元，增长307%，我不是在这里夸耀这一点点业绩，只是想与您探讨养生堂的一些问题，难免有肤浅之辞，不吝赐教:

　　一、人才梯队建设:

　　您在2005.04.10央视财经栏目《对话》中说:“我认为我的团队在任何一个民营企业中一定是最强的”，我承认养生堂的研发团队的确很强，可我们的销售团队成员中，竟连“SKU，SMART原则，销售的四大原则及母亲牛肉棒的卖点是营养健康”都不知道，这可是出自在养生堂工作了二年的员工之口啊！更有甚者，经销商的员工称我们的城市经理为高级业代，业代是高级理货员，我真的感到很悲哀。

　　二、区域市场管理:

　　1、一个销售网点的好坏是一个区域市场的缩影，一个区域市场的表现就是全国市场的折射。

　　一片区域市场要做得好，起码得在一个区域市场蹲上个半年到一年。而我们的城市经理都是从浙江总部派过来，一来对目标市场不熟悉，二来脱From EMKT.com.cn离了总部的视线，就像土皇帝，没人管得到，整天呆在办公室，连超市的门往哪边开都不知道，怎么能把市场做好?(只要和高层领导关系打得好一点，业绩烂一点也没关系！)农夫山泉在福建的表现就是一个例子！农夫山泉可是您的得意之作啊！听说您最近到福建走访市场，您老人家应该没有吐血吧！

　　2、大区的销售管理流程，本人是没得说了，可市场重心往下移至地级市场，管理完全走了样，城市经理只会运用大区制定的那几张表格，除了特价就是买赠，还会什么呢？是否在销售上太弱智了点！！！根本谈不上对区域市场作营销诊断，架构本区域的销售流程，表单管理，担当培训经理的角色了。在渠道管理，促销推广，团队培训，经销商管理，价格管理这几方面，我们的销售团队根本还未入门！

　　3、城市经理及高层领导巡查市场，就像皇帝出游，哪能给销售团队树立榜样！

　　4、福建的福州区域市场从2005年10月份开始，据说市场投入了近三十万元，市场没有启动起来，暂不说里面是否有暗箱操作，我们销售团队的市场操盘能力在哪里？市场连一点水花都没有溅起来，养生堂白花花的银子就这样子花出去！

　　5、另外，我们城市经理的更换比业务员还频繁，上任才二三个月，市场刚有一点起色，就马上换人，市场怎么能做得起来？公司高层领导只看业绩，顶多给城市经理二个月的时间，不能立马有业绩，就让你走人！区域市场不是一二个月就能做出来的呀！

　　三、费用审批制与利润考核制度:

　　养生堂的费用审批制与利润考核制是能很好地管控市场费用与作利润考核，这对浙江强势区域适用，可对福建这样市场基础薄弱的区域合适吗？本来销售额就低，费用再一卡，市场没有费用支持，市场份额就更萎缩了！

　　四、公司官僚作风与政治斗争:

　　经销商的老板都说养生堂官僚作风严重，应该不是空穴来风From EMKT.com.cn！我可能在公司呆得时间太短的原因，至今还没有一个明证。

　　以上这些是本人的一点肤浅之见，我个人是十分钦佩钟总您的品牌启动和市场策划能力，最后祝养生堂基业长青，把养生堂做成一个百年老店！！！

　　一位曾经是养生堂食品公司的员工

　　2006年03月16日　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lh22488@sin.com

相 关 文 章（共7篇)

养生堂战略性错误背后的本质 （2013-09-25, 中国营销传播网，作者：翁向东） 转发一篇职业经理人给老板的一封信 （2013-05-30, 中国营销传播网，作者：姜秀权） 给销售人员的一封信 （2010-06-07, 中国营销传播网，作者：陈立平） 给老板的一封信 （2010-04-28, 中国营销传播网，作者：何金松） 基层员工的十大类型 （2006-04-13, 中国营销传播网，作者：齐渊博） “尖叫”失败：黑马养生堂还能走多远？ （2005-12-26, 中国营销传播网，作者：李志起） 养生堂成人维生素：和谁顶牛？ （2005-09-29, 中国营销传播网，作者：沈国梁）