选择目标市场，是企业的经营战略选挥。企业只有选好了目标市场，才能准确地进行产品的市场定位，顺利实施营销组合策略，在竞争中步步致胜。

　　当前，企业一般都是在“市场细分”论指导下选择目标市场，即把同类商品的整体市场的消费者，按他们需求的差异，划分为不同的顾客群，形成若干细分市场，从中发现和确定自己最具竞争力的最佳细分市场，作为目标市场。这种策略，讲究市场的“精确性”，不少企业在实践中获得了很大成功。例如杭州娃哈哈食品集团公司，通过市场细分，选取了儿童“顾客群”，在这—细分层面上大做文章，取得了惊人的高速发展，在我国保健食品市场上独占鳌头，并打入了国际市场。

　　但是，也应认识到，精确的对立统一面即为模糊。现代市场，属于市场系统性中的不确定性问题，也可把它作为“模糊对象”来研究。这是因为，从古至今绝大多数事物都带有模糊性，人们头脑中的概念很多也是模糊概念，故而由人的消费概念和活动形成的市场，也势必常常带有模糊性。首先，就消费者自身而言，除了人之自然属性，如性别、年龄、职业等能够“截然分明”外，对他们的消费需求很难依据其自然属性来精确划分，可见消费者的消费需求层次是模糊的。其次，从消费者对同一商品的需要来看，一般不会呈现出“非取即舍”的明显界限，仅仅存在着先后与程度的不同，这种“先后”和“程度”也是模糊概念。第三，特别是在高新技术纷呈的现代，消费者不甚了解的新产品越来越多，加之生活节奏加快，人们的思维方式大多是模糊思维，其消费欲望就往往处于朦胧状态，消费内容和方式更是日趋模糊多变。

　　因此，对于企业来说，市场就势必难于准确预测和把握，若一定要对市场精确地细分，即使如愿，也往往为时已晚，早被竞争对手捷足先登。在这种情形下，企业选择目标市场，已不全是“细分选择则灵”，有时反而会“模糊选择更灵”。也就是说，不仅要注意服从和适应目标顾客的消费需要，而且更可以运用“大市场营销”观念，站在引导消费的前列，主动创造与改变目标顾客的消费需要，模糊不同顾客群的界限，使之形成共同的消费需要，从中开拓更大的市场。譬如，前几年，在我国城市女青年中流行过健美裤。但近年来，一种以此基础上演绎而成的“模糊产品”——休闲裤，受到了城市、乡镇女青年和中年妇女的共同青睐，其市场就远比健美裤市场大。再如近年来，男女皆宜的“中性”服饰、化妆品大行其销；“蛙哈哈”也正在向老少皆宜的保健食品发展。探其原因，乃是这些产品的开发者对目标市场作了模糊选择的结果。

　　康德说过：“模糊观念比清晰观念更富有表现力。……在模糊中能够产生知性和理性的各种活动”。看来，企业在选择目标市场时，不应完全局限于细分市场，不妨尝试引入模糊科学原理，从一个新的角度，去开拓“模糊市场”的广阔天地。

　　一般而言、大商品由于单位价值高，经营大商品则容易做出大生意，取得高效益。上海大众汽车公司在1994年度排行中国500家最大工业企业榜首，年销售额达307亿元，就与此关系甚密。

　　但用辩证的观点来看，大与小是相对的，而且是可以相互转化的，正可谓“大有所小，小有所大”。故而生意的大小，不取决于商品的大小，而取决于营销的好坏。营销得法，小商品同样能够累计成大生意、大市场、高效益。这类实例，除了众所周知的可口可乐和百事可乐饮料、麦当劳汉堡包、娃哈哈营养液等著名小商品外，真是不胜枚举。

　　譬如厂家制售小商品。意大利卡莫齐公司是一家只有245名雇员的生产气动控制元件的小厂，其产品却在欧美技术先进国家的市场占有一席之地，甚至连世界最著名的“谢尔”赛车上也离不开它，年销售额达6000多万美元。河北制药集团由小到大的10年间，固定资产认29万元上升到亿元，产品销售额从718万元上升到2亿元，实现利税从亏陨升到3000多万元，成为我国制药行业的“后起之秀”，主要靠的就是一瓶小小的“青霉素”抗菌粉针。

　　再如商家经营商品。全国十大商店之一的哈尔滨第一百货商店，坚持在经营小商品上“大动干戈”，堂而皇之地出售顶针、掏耳勺、水瓶塞子、钮扣等十大类数万个品种，近年来销售额达3亿元，占了全部销售额的一半。闻名遥远的武汉市汉正街商城，1993靠经营每个只赚2分钱的塑料蚊帐钩，销售额就达27．6亿元。

　　世界著名管理大师彼得·德鲁克说“大企业往往是从小机会开始的”，这也正如我国古人所云：“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵”。这“小机会”，这“仙”与“龙”，自然可指“小商品”。小商品，一方面用料简单，易于加工、成本低、风险小，另一方面贴近生活，方便民众、销量大、市场广。因此，生产经营小商品，有利于以大商品缺少的优势去形成规模经济，取得规模效益。

　　由此看来，企业在市场竞争中，务须从自己的实际出发，量力而行，当大则大，宣小则小，切莫一味“贪大”，并且更应看清以“小”制胜，则是多数中小企业品市场定位的最佳选择。

　　产品，是企业参与市场竞争的载体和武器。在开发新品、占领市场中，企业普遍都很注意追求“最新”，捷足先登。运用这种“领先一步，人无我有”的“先发制人”的策略，使很多企业尝到了甜头。

　　其实，不求“最新”，但求“最好”，采用“放慢一步，人新我精”的“后发制人”策略，也是妙招。其一，紧跟“开路先锋”之后，可以从其实践反馈中获取综合信息，取人之长，补己之短，以更有效益的快速度，在较短时间内开发出更为先进、更为适销对路的产品，并且步步为营，稳固地向市场推进。其二，对于开发高科技产品，更可避免和减少投资风险大、设计不易尽善尽美、搞不好会得不偿失等问题，增强开发新品成功的把握性。不然，“石油大王”洛克菲勒怎么会深有感触地说“打急先锋的赚不到钱”!由此可见，放慢一步开发新品，可以降低开发成本，争取最佳的投入产出效益，从而在实质上超过竞争对手。例如，在“热水器”王国广东顺德，神州、万家乐、玉环、沈乐满四种品牌占领了全国70％的热水器市场，成为全国热水器行业的“四大天王”。近年来，就在顺德，却冲杀出一匹“黑马”——“万和”热水器厂，这家小厂在1993年居然创下热水器年产25万台、销售额1．5亿元的惊人战绩，坐上了广东省热水器行业的第三把交搞，令“四大天王”刮目相看。个中诀窍在于，“万和”厂早在当配角为热水器厂家加工零件时，一方面学会了热水器生产技术，一方面又了解到热水器市场潜力巨大，更重要的是他们看清了现实市场上热水器的弱点，于是避开自己资金、设备、人力和他人产品之短，借科技扬长，开发出了“万和”牌超薄型缺氧保护全自动燃气热水器，一跃居于全国同行业领先地位，获得当地科技进步奖，并被列入国家“星火计划”，被誉为我国热水器的第三代产品，现在他们正乘胜前进，又瞄准了电脑控制的热水器第四代产品。

　　这种“放慢一步”的营销谋略，不仅适用于企业开发某一产品，而且也可以作为企业的发展战略，如著名的美国国际商用机器公司和日本松下电器公司等，就是运用这样的发展战略，取得了卓著成就。显而易见，抢占市场的快与慢存在着一种辩证关系，效益差的快，实际上是慢；效益好的慢，实际上是快。所以，对干开发产品，开发市场，是“领先一步”还是“放慢一步”，应当结合自己实际，科学地加以分析；或是以快制快，或是以慢制快，只要运用得当，正确决策，皆行之有效。

　　在营销活动中运用兵战谋略战术，有助于企业竞争取胜。“出奇制胜”，现已作为一种商战谋略之上策而被广泛运用于实践，一般都会取得辉煌业绩。如某国有家动物园，一度门庭冷落，游客稀少。困境之中，有人想出一个别出心裁的主意：“人兽反观”。即把所有的动物放出笼来，反过来让游人乘车行于园中进行动态观赏。即招一出，果然一鸣惊人，不仅使该动物园从此绝处逢生，游入络绎不绝，而且还启迪人们开发出了“自然动物园”。

　　然而，物极必反。如若把出奇片面化、绝对化，也有可能致败。某啤酒厂为了保证出厂名牌产品质量，维护消费者权益，提高信誉，将购回的仅有1%不合格的新玻璃瓶全部砸毁。此举用心良苦，也堪称出奇，但去未能如愿以偿，既自自丢了十几万元钱，又招致了社会普遍微词，正是“赔了夫人又折兵”。又如在北京曾有人开办了家“燧人氏”饭店，装修得如同祖先居住的洞穴一样。但此“匠心独运”之举，引导人们“返祖”，自然得不到大家赞同，只好开店即告关门。

　　《孙子兵法》谋略思想最闪光的是“奇正理论”。即正兵和奇兵，是辩证的统一，是为将者必须掌握的重要法则，要做到奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷，方能常胜。由此观之，出奇总是建立在出正的基础上而相互依存、相互促进的。在营销活动中，所谓出正，就是采用的奇招怪术，一定要从国情、厂情、店情出发，一定要与消费者的购买心理、购买能力和购买行为相适应，一定要以心诚、货诚、价诚为本去投消费者所好，去讨好“上帝”。否则，出奇制胜只会是“昙花一现”或“缘木求鱼”。例如，美国摩根财团的祖宗老摩根，在发达之前开小杂货店时，总是让他妻子为顾客拣鸡蛋，奥秘在于鸡蛋在她纤细小巧的手指问反衬得大一些，巧妙地满足广顾客心理，所以生意越做越红火。但这种奋术，完全符合美国人的消费心理的习惯。如若在内国谁想做“摩根第二”，卖鸡蛋也来一番“手指反衬”法，则肯定行不通，因为国人挑选鸡蛋总是自己动手、自我满足。

　　日本青少年交友协会理事长森田通造说；“人生之成功，与其说是战胜别人，莫如说是战胜自己”。商战亦如此。企业虽然都枉为“战胜对手”而奋斗，但又无一不是从“战胜自己”入手的；正是一次次地“战胜自己”，才使“战胜对手”的市场竞争不断问纵深发展，也才使企业在竞争中不断成长壮大。北京手表厂，其“双菱”牌中档手表曾是拳头产品。但后来手表市场强手如林，“双菱”即止步不前。使“北表”厂沦为亏损企业。面对这种新情况，该厂新厂长上任后即对产品果断地“自我淘汰”，主动放弃和撤出了中档手表市场竞争的热点区域，采取“让开大道，占领两厢”的营销新策略，开辟和抢占了低档电子石英表和仿“雷达”永不磨损型高档机械表这两个细分市场，从战胜自己中获得了成功，产品畅销国内，并出口到几十个国家和地区，企业迅速扭亏为盈。

　　时下，有些企业却不懂得战胜自己就是战胜对手的辩证关系，即使懂得，但在实践中也难于战胜自己。有的总是全力以赴研究如何战胜对手，而极少涉足研究自己，只知道竞争中要“当仁不让”，不明白有时候“后退一步天地宽”，乃至常常做出些自不量力的傻事来；有的明知自己的产品已进入了“衰竭期”，却舍不得“忍痛割爱”，不是积极地在开发新品上狠下功夫，而是消极地在维持老品上大动脑筋，千方百计保住自己已有的市场，结果是市场占有率日趋下降；有的厂大业大架子大，喜欢搞投资大、见效慢、只能带来声望而不能带来效益的大项目，没有上马争上马，已经上马不下马，宁肯给企业和国家造成很大损失，也不想和不敢“半途而废”，生怕否定了自己的“功绩”。这些企业要把效益搞上去，长期以来往往是一句空话。

　　日本企业家盛田昭夫认为：“企业的本能就是要使自己的产品过时变旧”。进而言之，可以说企业的本能就是要使自己的市场营销管理过时变旧。只有这样不断战胜自己，塑出新的自己，才能不断战胜对手，创造出美好的未来。

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