这一理论的流行引来众多国内企业纷纷跟进，陆续宣称已经找到了自己的“蓝海”。比如某家国内颇为著名的管理软件公司就发布消息认为自己已经把握了产业从通用化产品向个性化产品的需求转变趋势，发展出了自己的蓝海战略；另两家空调巨头分别推出具有杀菌功能的光波空调和具有装饰外观的空调，声称自己开创了无竞争的蓝海领域；某国内知名手表企业也生产出新外观设计的手表产品，于是迫不及待地公开表示已经走出红海。

　　看起来，蓝海战略似乎已经成为了俯首可拾的大路货。事实真的如此吗？企业应该如何正确看待蓝海战略？如何判断企业找到的蓝海究竟是机会还是陷阱？如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？本文试图简要回答上述问题。　　

　　一、企业应该如何看待蓝海战略？

　　同任何一种管理思想一样，蓝海战略不是万灵丹，并不能解决所有的问题。因此，客观看待和评价蓝海战略变得意义重大。事实上，对企业管理人员来说，蓝海战略更应该被首先定位为一种可以有效管理战略创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。企业可望通过有效地利用这种思想成功地创造出全新的客户需求以及围绕这些需求形成的市场，从而有效的获取超额利润。

　　1、蓝海战略的结果是创造了全新的需求和市场

　　蓝海战略一再强调：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。

　　可见，判断是否创造了蓝海的关键依据是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场，而不是简单的差异化了事。因此，简单地对产品进行改进——添加一两个自以为是的“鸡肋”功能——一般不会创造出蓝海，那不过是拉开了另一轮产品竞赛的红海竞争序幕而已，尽管那也是很重要的竞争策略。

　　2、蓝海战略的思想体系使得战略创新可以被有效管理

　　在蓝海战略体系问世前，业务发展方面的创新更多依赖于某个人灵机一动的创意火花，而个人的创意又与天赋、经验、外界刺激紧密相关，本身难有规则，无法有效管理。不少专家在这个方面作了不懈地努力。在思维方式的创新方面有剑桥大学的爱德华-德-波诺博士推出了“水平思考法”——一种通过转换思维角度和方向来重新构建新概念的思考方法；在营销管理方面有大师菲利普-科特勒的“水平营销”——作为发现新的营销创意的操作平台，旨在获得消费者不可能向营销研究人员要求或建议的点子，但没有把这些营销创新同企业发展战略进行有效的结合。

　　承袭前人的思路，蓝海战略提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。这种明晰的战略创新思维方式加强了思维创新的针对性，大大提高了战略创新的效率。至此以后战略创新不再象段誉的“六脉神剑”那样时有时无、难以收发随心了。

　　3、蓝海战略提供了一种可实施的工作方法

　　首先，蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理的战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。因此，战略制订不再是企业内少数管理者和咨询顾问的专利，即使是未经战略管理专门训练的企业管理者也可以从此按部就班地完成战略制订和实施，

　　其次，蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，因此就系统本身而言同传统的战略制订与实施方法相比具有更加一致与连贯的特点。

　　最后，蓝海战略体系更容易理解。这有利于管理者将公司战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。　　

　　二、你找到的蓝海是机会还是陷阱？

　　在判断蓝海究竟是机会还是陷阱的时候，管理者可以很容易地意识到，蓝海战略的理论体系也需要引入传统战略管理的思维方式来完善，否则就只能沦为一种特定业务的战术工具。

　　蓝海战略本身包含着改弦更张的创新逻辑，往往意味着重大的战略转移。因此，每个企业在寻找或者进入蓝海之前，必须从根本上重新审视自己的蓝海战略同企业所拥有的愿景使命的一致性、同重要资源和核心能力的匹配性、同市场环境的适应性。

　　1、你的蓝海战略和企业的愿景使命保持一致吗？

　　企业愿景使命存在的主要意义在于指明了大致的发展方向，将之后的一切战略调整与创新都纳入引领之下。这种基于长远发展的思路使得企业不断进行长期的投入和积累成为可能。

　　蓝海战略的提出不但有可能完全改变了产业的边界和市场的结构，而且有可能动摇到企业的愿景和使命。如果蓝海战略的引入已经同企业的愿景使命形成根本的矛盾，那企业将不得不两相权衡，要么是该蓝海战略并不适合企业，尽管有短期收益；要么是伤筋动骨到改写企业的愿景使命，完全变成另外一个企业。

　　2、你的蓝海战略和企业的资源和能力匹配吗？

　　现实生活中往往可以发现，那些明明无法在常规市场中进行有效经营的企业，却总想折腾如何把梳子卖给和尚或者把冰卖给爱思基摩人之类。这其实就是个资源和能力匹配和转移的问题。

　　蓝海战略中客户价值的改变也意味着企业的资源将被重新配置，一些过去缺乏的关键竞争能力需要重新培养积累。这里至少存在着企业是否能满足市场对成本和时间的两方面要求。

　　首先，那些具有明确战略资源储备和核心能力培养的企业实施蓝海战略可能面临极大的转换成本，主要包括实施运作的成本和战略转移的机会成本。当然，你也可以决绝地把过去都看作沉没成本，问题是明天的早餐又在哪里？

　　其次，蓝海一般来说又都会逐渐变成红海进入又一个轮回，企业是否能在决战颠峰到来之前就培养了足够强大的竞争能力和赢取了足够的利润？就凭目前的景况，你的时间够不够？你的速度能不能满足发展要求？

　　如果无法很好地回答上述问题，则企业的蓝海战略需要修改。

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