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2006，医药企业如何突破降价困局？ 2006年，药品的第18次降价又将拉开帷幕：药价持续走低已是必然趋势。药品的价格是全民关注的焦点，也是市场竞争最直接有效的杠杆；风雨如晦，与此同时，种种因素使药品的营销成本走高。适者生存，残酷现实面前，矛盾的主体承担者医药企业该如何作为？作为“连坐者”，流通和终端又有何感受？ 本次特邀了制造、流通、终端三方人士，各抒己见，争鸣交流，如何作为才能化解矛盾，渡过艰难时段？ 主持：左亮（国家食品药品监督管理局培训中心品牌营销专家） 彭春雨（销售与市场营销版编辑主任助理） 药品降价趋势下的—— 制药企业：4大困局 祝匡善 曾任康恩贝销售公司总经理，现任康恩贝公司首席顾问 过去8年连续17次降价的结果是医药企业整体药品价格从高位逐年大幅度拉落至偏低位，厂商整体上步入了微利时代，陷入4种困窘之中： 1.价格困境 连续的药品降价极大地损伤了医药企业的正常生存与发展，直接剥夺的是它们的利润，而医药营销领域的刚性费用却不会因为药品降价而减少：特殊的市场环境，使得营销成本不是由医药企业说了算的。 2.成本困境 近两年来，医药行业的整体成本不断在被抬高：原辅材料、能源、运输流通等都在涨价，ＧＭＰ改造造成固定成本大幅增加等。 3.研发困境 中国医药产业的现状是，新产品的研发创新缺少历史积累，缺乏人才，无论企业还是专业研发机构都缺乏基础研究，应用研究更多地是“短、平、快”的仿制与移植。 4.市场困境 药品的市场营销不同于日用快速消费品，大部分要通过医院才能完成。因而，医药企业就陷入了这种困境：第一，价格越高的品种，医院越欢迎，；第二，无论是医院的利润还是医生的收入都需要医药企业的灰色供养，后者背负着巨大的法律风险；第三，真正疗效好、价格低、消费者能够承受的药品品种，即便中标也难以实现大批量销售。 降价，降价，降价；上升，上升，上升。价格与费用矛盾下的—— 挑战与突破 以升御降 化危为机 萧霖 广州中一药业有限公司销售部经理 药品价格的不断调整和降低导致的结果有三： 首先，压缩了药品的利润空间，引发了传统药品流通渠道的矛盾，处于营销链上最后一个环节的零售单体药店成为最大的受害者之一。据统计，零售单体药店占总体药店数量的80%，由于药品价差空间大大拉低，微薄的利润让这些零售单体药店几乎无利可图。就个体来说，这与厂商有何关系？作为链条的一环，这个关系的作反用力就大了，这个庞大群体的无利可图就导致了药品、特别是一些成本较高的品牌药品的流通阻力加大。 其次，不断降低的药品价格使得平价药店成为最大受益者，形成零售市场的“积聚”现象，导致大多数OTC药品、特别是品牌OTC药品的销售都向平价药店集中，都在平价药店中完成，从而使得平价药店成为资源的寡头，使医药企业在终端话语权上变得被动，只能被平价药店牵着鼻子走。 最后，企业利润下降，以致在市场宣传和开展营销工作上心有余而力不足。 辩证地看，再激烈的矛盾也有解决的途径，在这种大环境趋势下带来的必然的矛盾面前，用什么样的策略、方法或手段来化解降低价格对企业市场营销的影响? 1．提升供应价，挤压降价空间。目前医药行业的生产原料都在上涨，这是一个实际情况，企业可以将这些实际情况反映给有关主管部门，让他们了解医药企业真正的利润空间。同时，企业应该在政策允许的范围内提升自身的供应价格。医药企业定价时应放弃过去以成本定价的方式，而应以零售价为基准的方式进行。具体操作时，以下办法可以参考：独家品牌药最高零售价下浮20%-25%为供应价，非独家品牌药最高零售价下浮30%为供应价。 2．以更换包装的形式来提升零售价。比如原来每瓶装50粒，售价10元，更换成每瓶装20粒的小瓶，售价为6.5元。这样一来，药品的实际价格就提升了，空间又出来了。就算到时候20粒装的小瓶价格再下调20%，企业的利润空间依然比原来还要大。当然，用这种隐蔽的方式提升价格，要注意方法方式，千万不能弄巧成拙。 3．一些大中型的医药企业可以利用自身的规模优势和企业的知名度，另推出一些利润较高的副品牌产品。对于这些副品牌产品，品牌药企业不需要做广告，采取与一些杂牌药类似的操作手法，让这些产品最大限度地为企业创造价值。 成本、市场——两头挖，潜力自然来 祝匡善 药品降价趋势已定,今后制药企业之间将进入产品成本的博弈，谁的成本低，谁在市场上的竞争力就越强，在目前情况下，价格依然是制药企业赢得市场、扩大份额的重要砝码。降低生产成本对企业管理提出了挑战，业内在降低成本的竞争中已有成功的案例，如四川科伦的输液和蜀中制药的制剂成本在行业内是最先进的。 面对这样的困局，从大环境上说，相信政府在医疗领域里会有一个大的突破，使得被扭曲的市场环境能够正常起来。从企业自身角度而言，除了多年来一直老生常谈的技术创新、产品研发、成本控制等方面外，还是要寻求营销创新。在营销创新领域，企业应关注政府的宏观改革以及推出的相应措施， 重点可以关注以下两个方面： 一是城市的社区卫生服务，政府已经开始关注并在政策导向上有所动作，比如社区居民看病双向问诊制。这一政策一经落实，将会给医药企业带来巨大的市场营销运作空间。二是政府大力推动的新农村建设过程当中的“两网”建设和“新农合”建设，在这一领域里，有远见的企业可以大有作为，这是本阶段突破降价困境最有效的突破口。 产品卓越，市场卓越，执行卓越——突围的3个必由之路 关平 东盛医药有限责任公司常务副总 品牌威力：利君沙力挫琥乙霉素 在这种局面下，首务之事是要加强品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御价格降低的冲击。 举个例子，就像老鼠与米老鼠，虽然都是老鼠，却有本质上的区别。老鼠有亿万只，可大家都只识米老鼠。这就是品牌与非品牌的概念。放到制药工业中来说，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分一样，但销售上却判若云泥：利君沙卖了多少？琥乙红霉素卖了多少？利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙红霉素就是“老鼠”。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。 一句话，品牌能带给企业巨大的利润，所以我们必须走品牌之路。对于直接面对消费者的OTC类药品，品牌影响力更是至关重要，它是消费者选择、购买的关键影响因素。 怎样做品牌？制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。 万艾可——产品卓越的“风骚”者 如果我们有“万艾可”这样的产品，几乎不用打广告、搞促销，就会卖得很好，因为它相对卓越。但是目前中国企业有哪一家敢一年投入10亿元来做研发？！产品卓越是我们追求的方向。 斯达舒、达克宁——市场卓越“排除异己” 那么没有最好的产品怎么办？没有卓越的产品是不是就没法活了？当然不是。我举个例子，斯达舒、达克宁等药，大家都知道它们的名字，但谁知道它们的成分呢？医药行业有一个比较普遍的现象，就是相同化学成分却有不同的名字。前面所指的这些药，全国有一两百家在生产，可老百姓只买其中一个，什么道理呢？市场卓越。这就是中国制药工业的主流：主要的成功都是建立在市场卓越的基础上——它们找准市场定位，通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。 斯达舒从适应症和消费者感受的角度来定位，一下抓住了所有胃病患者的三大症状。而且它说得多了，别人就不能再用它的诉求点，否则反而是在为它打广告。营销本身需要不断创新，它最大的挑战就是：我们要创造出区别于他人而又属于我们自己的东西。 就像感冒药中的白加黑，一听到这个名字，大家马上会反应出“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这就是一个成功的差异化，它将产品和品牌进行了比较完美的结合。 那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢？你可以这么想，也可以模仿别人，但是你要明白，过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于创新，不断创新。在创新上，我认为“邦迪”是一个非常成功的案例。它先入为主，首先推出了非常方便的创可贴，现在它几乎成了人们生活和旅游的必备品。而其后治跌打损伤的鼻祖云南白药也推出了创可贴，但邦迪在创可贴的市场份额占了76%，云南白药只占了百分之十几，邦迪的品牌几乎成了创可贴的代名词。因此，创新是一个企业可持续发展的不竭动力。 执行卓越——还想在这个圈里混的一般企业的通用“拐杖” 实际上有许多药厂在产品卓越与市场卓越上都做不到，那么是不是活不下去了？也不是。它们依靠的是营销管理上的成功，也就是执行上的卓越。策略是成功的第一步，执行才是营销管理的核心竞争力。我们的一切管理，我们管理的一切，一切我们需要的策略和创新的实现，最终都取决于执行。 除此之外，我们还要务实做事，比如加强对渠道的广覆盖，通过减少渠道“死角”提高销量；还可以巧妙做事，和一些大型的全国性的平价连锁开展战略性的合作，比如和平价连锁共同经营一个药品品牌、OEM贴牌生产等，通过这些合作，药品生产企业可以和终端建立更紧密的关系，充分利用自身资源。（注：本文由广州左亮营销咨询有限公司公关部秘书王志琪根据采访录音及资料整理） 关于作者：
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