日本三洋电器公司的创始人曾经说过：“搞经营、做生意，就像拉着沉重的平板车爬一条漫长的大斜坡一样，如果你急于求成，想一气之下、一鼓作气地爬完这条漫长的斜坡，达到你的目标，那么你肯定会失败，不仅不能达到目的，而且还会因力乏与精力不足无法驾驶车子，使你连人带车一齐翻下斜坡。但是，如果你能采取间歇式的稳健爬坡方法，即爬一段，稍息一会，等体力恢复后再往前爬，然后再松一口气，再接着往前爬。这样，就是再长的再难爬的坡也能顺利而安全地爬上去。我就是运用这种间歇式稳健爬坡的方法去从事经营，终于使三洋公司有了今天这样的成就。”

　　三洋电器公司的创业史告诉我们，经营就像爬坡一样，不能只求片面的扩大经营、只顾前进发展。如果经营者能够在经营的每一阶段，充分地利用中途休息的机会，一方面可以稍作调整，养精蓄锐，以利冲刺；另一方面借此机会环视四周与前方，看是否有障碍与危险，在确信没有危险之后再全速前进。只有如此，经营者才能安全顺利地到达事业的制高点。

　　“丹斯里”是马来西亚国家元首授予功德兼隆者的一种很高荣誉勋衔，能获此殊荣者寥寥无几，而华人骆文秀就是其中之一。1925年，年幼的骆文秀随父母由大陆漂洋到马来西亚。父亲难以负担全家的生活，因此，年仅ll岁的骆文秀就到一家汽车修理厂当徒工。当时，徒工三年无薪金，只给点伙食费而已。为了赚钱回家，骆文秀利用晚上时间包洗几部巴士，一部只值一毫钱，经常干到深更半夜。三年艺成后，成了一名少年修汽车师傅。他平时省吃俭用，积累了一点钱，就和朋友合伙买了一部中巴士，经营运输业。经过几年努力，巴士由一部变成两部，两部变成四部……后来，槟城有位继承了巨额遗产的阔少爷，企图垄断全马来西亚的巴士行业，公开以市价的两倍收购所有巴土，骆文秀以开拓者的敏锐眼光和果断气魄，断然把几十部巴士全抛出去，不久，那位阔少因不善经营，公司倒闭，又将所购的巴士以市价的一半拍卖。骆文秀抓住时机，即用卖巴士的那笔钱买进，一卖一买，他拥有的巴士一下子增加了四五倍。这时，骆文秀便与政府签订巴士路线专营权，打开了独当一面的新局势。

　　日本松下公司的发展历史也贯穿着攻守兼具的“稳健前进”策略。该公司的创始人松下幸之助一贯强调办事要一步一个脚印，由小到大，要做到进可攻，退可守，攻守兼具。在第二次世界大战前后，东芝电气公司已是日本最大的发电机、大型电机、马达等较大机件的设备制造商。其经营规模非常庞大，它制造的产品全委托信誉和规模一流的商社代售，销量大，收效好。然而，当时正处于起步的松下电器公司只生产一些插头、干电池、电灯泡等家用电器小配件，按公司的规模和财力，松下与东芝相比，简直是小巫见大巫。

　　松下幸之助针对自己的实际和竞争对手的状况，不盲目地仿效东芝那样的行销策略——把自己的产品放到大公司那里去代售。他考虑到消费者如需插头、灯泡之类小东西，一般不会到一流的商场去买，大多数在就近的零售小店购买。于是，他将产品全部委托给街上的零售小店代销。他在全国各地先后建立起近千个销售点，并以销定产，杜绝大起大落的现象，保持了稳定的发展势头。

　　后来，松下随着业务的发展，又开始制造收音机、晶体管、扩音器、电风扇等产品，他继续采用这种攻守兼具的稳健前进策略，把这些产品推广到全国每个角落，每个家庭。随着家用电气时代的到来，松下进一步实施这种决策，在全日本建立起3万多个销售点，在全世界一百多个国家和地区开辟了代销和服务维修点。为了守住不断发展的企业势头，松下不断开拓新产品，不断提高产品质量，不断改进促销措施。经过40多年的创业，今天的松下已有产品近6万种，年营业额过百亿美元，已成为与东芝匹敌的世界大企业。

　　稳健前进型策略是一种攻守兼具的经营计谋，它企求保险系数大。它是根据经营环境及自己内部条件的变化，在有利的条件下来取积极稳妥的进攻策略，在各种环境因素不大有利的时刻，采取措施保护和巩固已开发的产品及市场。不管在何种环境下，“攻”与“守”可交叉和兼具运用。采用这种攻守兼具的稳健型经营策略，旨在谋求更长远的发展目标，以图在市场竞争中避免较多的正面冲击，保持企业的稳步发展。

　　在商场如战场的今天，竞争对手林立，经营手法层出不穷。但是，两军相逢“智”者胜，只要我们开动脑筋，寻求正确的营销策略，那么，成功就尽在掌握之中了。美国著名的企业家哈默先生，他步入商界的第一步，是负责经营古德制药厂。这位年轻人不套习俗，他一反常规地作出“亏本经营”的营销策略，当时曾引起竞争对手的嘲笑。

　　古德制药厂是哈默的父亲投资开办的，长期以来由于经营管理不善，产品销不出去，已面临破产。哈默接手后，便对美国医药市场进行了深入的调查研究，决定对这家药厂进行大规模的改造，特别是在产品销售上来个突破。那时，美国药品销售有个惯例，各家药厂生产的药品都是把小包装的样品散发给住在药厂附近地区的医生，经过这些医生试用后，如觉得满意，则开出药方，让病人们购买整瓶、整包的药。哈默在他的击德制药厂研制出一批品种齐全、功效卓著的药品后，决定不按各药厂的习惯做法。他的工厂送出的药物样品不是小包的，而是大包的，甚至一大罐；送样品也不象其它药厂用邮寄方式，而是由本厂工作人员直接送到医生那里，与医生直接见面。哈默买了各城市的地图，把每个城市分成若干个区，指定本厂职工分区包干携带大包装样品和他亲自执笔的宣传广告材料，去挨家挨户拜访医生们和附近的药房。古德制药厂的员工对哈默作出直接免费送样品到医生那里去的决策是理解的，但对他规定要大包大包地把药物样品送出迷惑不解，大家对于这样大量免费送出药物，带来企业大量亏本更是怨声载道。

　　哈默这一决策是基于这样一个道理：各制药厂把小包的药物样品分送给医生，医生接受了小小的样品，特别是那些没有名气的小厂的样品。由于送来厂家很多，要么随手扔掉，要么放到药柜最偏僻的角落，这样，样品发挥不了应有的作用。哈默决定送大包装样品，大得使任何一个医生都无法把它扔掉或者搁置起来。另外，这样可给医生一个“有信誉和有实力”的印象。这般做法，虽然支出费用多了，但却起到了该起的作用。

　　哈默这一决策在开始的短暂时间里是亏本的，甚至血本无归。然而，几个月过去后，订单陆续涌来了。不久，古德制药厂誉满全国。随着业务的扩展，古德制药厂改名为“联合化学药品公司”，成为世界有名的大企业。看来，哈默的“亏本经营”决策是旨在放长线钓大鱼而已。

　　无独有偶，在经营活动中有很多人应用了“亏本经营”的策略。日本有一家“意见公司”，是由日本实践技术协会开设的。这家与众不同的公司有近百位员工，其中有50位与不同年龄、不同层次的消费者建交了固定联系，请他们经营对各种商品提出意见，这包括对商品的批评和改进意见。同时还登出广告欢迎各方面人士向公司打电话或上门送“意见”，公司会给提意见的人一定报酬。

　　一般人认为这家“意见公司”肯定是亏本经营的，因为只有支出而没有收入。事实上，这种看法错了，“意见公司”的收回比支出大数倍的利润呢！原来，“意见公司”将收集的各类意见整理分类，成为“消费信息”出售给有关商店和工厂。这些商店和工厂表面上亦是亏本买来意见，而最终却从这些意见中受到启发，使自己不断改进产品和服务，提高自己产品的竞争力，此收益是不可估量的。

　　经营上的“亏本经营”决策，实际上是一种“欲取先予”的谋略。经营者为了扩大销售，赢得利润，先要做好各种促销工作，付出一定的代价，可以说是“抛玉引市”之术。当然，经营者要作“亏本经营”决策去达到“抛玉引市”，必须首先对自己经营的产品有个估价，是否适合目标市场的消费需求。如果连这些起码的情况都不了解，所抛出的“玉”犹如沉入大海，引不出“市”的可能性极大。其次，要调查目标市场的纳胃及价格、税收、管理体制等情况，以利衡量该不该“抛玉”。

　　九十年代的商业竞争，是智慧的较量，创意的博斗。企业的经营必须借助于创造才能发挥“魔力”、才能成功。

　　一种思维方式只有跳出了人们所固定的思维定势，才容易启发创造性灵感，国外许多企业的经营者借助和运用了这种科学的思维方式来指导企业的经营活动，取得了非同凡响的功效。

　　美国富顿公司董事长乔治·富顿，看到纽约市每天产生的大量垃圾，不仅没被利用，反而污染环境，成为公害，痛心万分。他想：如果能利用这些垃圾来制造一些有用的东西，解除垃圾公害，不是一件好事吗?于是，他专心致志地研究，终于提出了利用压缩机将混合有焦油的垃圾压成硬块，经烧制后用作建筑材料的想法。

　　富顿很快将这个想法形成一个实施计划，专门设立了“环境净化公司”。首先设计出垃圾处理机，并将它安装在处理工场，又在垃圾处理工场的区域内设立数十个垃圾处理站；而后，与每个家庭定下合同，每月支付给富顿公司垃圾清理费10美元，由公司负责收集垃圾。这样，富顿公司不仅收入了一笔可观的垃圾清理费，又用这些自得的原料制造建筑材料供应市场，真是一个无本万利的行业。

　　美国历程百年风化的自由女神像翻新后，现场存有200吨废料，难以处理。一个名叫斯塔克的人自告奋勇地承包了这种苦差事。他对废料进行分类使用，把废铜皮改铸成纪念币，废铅铝做纪念尺，水泥碎块整理成小石碑，把朽木泥巴装进玲珑透明的小盒子里，让大家作为有意义的纪念品选购。这样一来，一文不值、难以处理的垃圾，顿时身价百倍。人们争相选购，200吨垃圾被一抢而空。斯塔克也由此大获其利。

　　由上观之，“巧妙点化”市场营销策略是企业经营者大施“空手道”获取大利的成功法宝。此策略可用于新产品开发、产品营销、人才的多向培养与综合利用等诸多方面，它为企业的经营开拓了一个广阔的天地。

　　“勿以善小而不为”这句老话，已为众多企业所接受，特别是在商业竞争愈演愈烈的形势下，选择“微型市场”进行开发，其潜力的发挥不可小觑。

　　所谓“舍博求微”，即舍弃博大、流行、引人注目的产品市场，选择微不足道、易被人忽视的及用途独特的那部分产品市场。它是利用人们见大不见小，忽视小商品的心理，小中见大、以小胜大的一种市场开发策略。

　　日本尼西公司原是一个仅有30多人生产雨衣的小公司，因产品滞销，公司酝酿转产。有一次，公司董事长多川博偶尔看到一份人口普查资料，得知日本每年出生婴儿250万。他想，每个婴儿一年用两条尿布，一年就需要500万条，如果再销往国外，市场就更加广阔。于是他果断决策：转产尿布。结果，几年功夫，该公司生产的尿布就占领了日本市场，并占世界销售总量的30％。多川博由此成为世界著名的“尿布大王”。

　　瑞士有一家叫“美寿多”修鞋配钥匙公司，它以修理皮鞋与配钥匙为经营业务，经过苦心经营，这么一种不起眼的小生意，竟然成为世界性的行业。现在它在全世界27个国家建立32O0个修鞋配钥匙中心，年营业额达数十亿美元。

　　美寿多公司之所以能够使小行业做出大生意，主要靠其独创的经营途径。它设在世界各国的3000多个子公司，都是安置在当地的大百货公司中，因为大百货公司是面对各阶层消费者的。当然，美寿多公司经营的成功，最主要还是他们重视修理质量和服务质量。为了保证修理质量，他们使用的材料都要经过公司认真检验后才送到各中心使用。正因为有如此严格的要求和精心的管理，做法上也不随波逐流，所以该公司大获成功。

　　从尼西公司、美寿多公司运用“舍博求微”市场开发策略，而使小生意做成大买卖的经验说明，小行业、小商品是大有作为的。当然，认识、开发“微型市场”需要经营者对市场作广泛和深入的研究，这是发现“微型市场”的前提。企业必须以市场导向确定开发方向，广泛收集产品流行信息，从小中见大，从难中见易，从变化中掌握主动，从而开拓市场。

相 关 文 章（共3篇)

营销战例评说 （2000-08-10, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-04, 《销售与市场》杂志，作者：胡宏峻） 营销战例评说 （2000-08-03, 《销售与市场》1995年第二期，作者：胡宏峻）