据国家信息中心市场信息处发布的《2005空调市场白皮书》统计，2005中国空调冷冻年度，69个空调品牌中退出市场的有27个，而在已经开始的2006冷冻年度，中国空调市场最多会有25个品牌继续生存，这也意味着空调产业仍有不得不退出的弱者。在此情势下，“淘汰赛”成了媒体及业内观察家的口中的2006冷冻年度“主旋律”。

　　更深一层次分析，2006年的空调“淘汰赛”仍是从2003冷冻年度开始洗牌潮流的延续吗？ 2006年的淘汰是不是“有质量”的淘汰？换而言之，在市场竞争中被淘汰的厂商和品牌对于市场竞争态势及产业发展是否有决定性的影响？在笔者看来，2006年度的淘汰赛对于一线品牌及行业发展而言并不是“有质量”的淘汰。

　　从2003开始，一直持续到2005年度的漫长洗牌期内，三四线及区域品牌的退场实际上是一线及全国品牌利用规模、成本及技术的整体优势淘汰低质低价产品、净化空调市场的必然结果。从这个意义上将，空调行业的洗牌期实际上也是产业的规范期和发展期。

　　我们看到，由美的、格力及海尔等品牌构成的第一集团成为空调产业发展的风向标式的领导者，实际上，以一线品牌为核心，以具备相当实力的二三线品牌为周边的品牌矩阵在2005年度已经成型。在竞争中出局的品牌可以释放的市场空间极为有限，加之行业内品牌并购的日益成熟，对于行业整体发展的影响是微乎其微的。在2006年度的行业观察中，首先应该被淘汰的说法就是空调产业的“滥调”——淘汰赛。在行业核心品牌及周边品牌格局基本成型的背景下，核心品牌日益表现出产业巨鳄的市场控制力，空调产业已经迎来了后洗牌时代，以品牌淘汰方式进行产业进化的进程已经基本结束了。换而言之，在后洗牌时代不会再有真正“有质量”、牵动全局的淘汰赛与被淘汰者。　　

　　玻璃房里的智性共生

　　如果说2006冷冻年度是空调行业后洗牌时代的开始，那么在后洗牌时代，空调产业“有质量”的竞争和成长模式将会发生什么样的变化呢？在洗牌时代曾经凶猛和咄咄逼人的价格战及规模战之后，一线品牌都有完整的产品线、健全的渠道、强大的资本准备、完善的技术及成熟的营销体系，例如美的及格力这样在全球市场拥有近千万年销量的产业巨人的确不太可能依靠成本和价格压垮对方；与此相对，二线品牌亦大都坐拥有过百万的销售量，短期的价格战及其他非理性竞争手法都不太可能拖垮这些品牌，也不太可能改变以美的、格力及海尔为核心的品牌格局。

　　博弈论中有一个常常被学者引用的经典比喻，在玻璃房里的人不会互相扔石头，因为他们都必须依靠玻璃房生存。这些曾经你死我活的竞争对手进入了一个微妙的竞争格局，同一个市场内的争斗必然要求他们不断超越对手、挤压对手的市场空间，与此同时，产业的压力及不太可能改变的品牌格局又使得他们不得不学会如何一同保护产业的良性发展，进而学会如何在竞争中和谐共生。笔者将之成为空调产业的“玻璃房游戏”，空调产业的领导品牌正在主导这场竞争中共存的智性游戏。

　　作为“玻璃房”的主人，美的、格力等领导品牌的核心策略与责任一方面是将玻璃房做大，减少外界压力给产业带来的负面影响；另一方面则是保证玻璃房内的良性竞争环境。正如美的在2005年的“向农村市场进军”的三四级市场开拓战略及“品质空调”的高端转型，开拓潜在市场；积极与产业上下游企业展开深度合作，不断稀释产业环境给企业带来的成本压力及利润压力，形成更加长的产业利益链，不断增加“玻璃房游戏”的参与者，从而保障行业及自身的安全。与此同时，华南地区的主力空调厂商在2005年度也结成行业联盟，联手保护良性竞争环境及行业内部协调一致。

　　我们看到，空调巨头的智性策略与共生游戏已经开盘了，2006年度将是“玻璃房游戏”的开幕年。真正理性和具有“品质”的竞争会进一步推动空调产业的成熟和发展。　　

　　空调产业的“鸡尾酒时代”：多点竞争与全线优势

　　空调产业的后洗牌时代的另一个特征就是巨头之间的多点竞争及单点优势的竞争模式，以美的、格力及海尔之间的竞争为例，无论从全球市场的横向空间看还是从全线产品的纵向深度看，他们之间的竞争都是全面和直接的，恰如客机市场上的空客与波音之间的竞争。与此同时，随着市场需求的日益细分，产品线的日益拓展，空调产业呈现出多层次、多区域、多时段的混合式竞争态势，笔者将之称为“鸡尾酒式”的竞争形态。

　　在鸡尾酒式的竞争模式中，空调巨头之间的竞争是多点竞争。某一品牌在不同的区域市场及市场区隔内或许具备优势，例如美的在“全健康”系列产品及华南市场的竞争中占有一定的优势，而海尔则可能是北方区域市场上具备十足的竞争力。然而，这些品牌不可能在所有的竞争点上占据明显的优势。因此在某些区域市场、产品层次及营销手段上的单点优势就是决定战略全局的成败。在这样的情势下，竞争者总是希望在某一个点上占据绝对的优势，从而辐射到其他市场及产品层次，将优势渐次扩大，最终形成竞争中的相对优势。简而言之，就是以单点优势牵动全局，以突破策略取得优势。

　　迄今为止，在这一战略方向上做得最为出色的当数2005年度动作频频的美的，美的选择了空调市场的两端作为突破点，利用时间差和渠道建设优势确立三四级市场的先入之势；利用品质营销路线及高端产品切入高端利润市场。美的将这两个方向的战略攻势作为后规模竞争的突破口显然是比较成功的。与此相较，笔者仍没有观察到其他主力品牌的战略转型的具体动作。

　　进入“鸡尾酒”时代的2006冷冻年度对于产业巨头而言是在产业竞争态势转型后进行企业战略转型的最佳时机，各路诸侯如何动作，我们将拭目以待。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tomwoo999@hotmai.com

相 关 文 章（共2篇)

2006年空调品牌格局仍将发生剧烈振荡 （2006-03-02, 中国营销传播网，作者：刘同强） 2006年空调价格必定会整体拉高 （2006-03-01, 中国营销传播网，作者：刘同强）