然而，日本的本团公司没有接受这种观点，他们决定重新开创摩托车事业，创造一个崭新的市场。正如1962年年度报告中描写的那样，本田销售的对象“并不是那些已经拥有摩托车的人，而是那些以前从未想过要购买摩托车的广大消费者”。于是，本田公司开始向美国大众出售一种带有自动离合器、三速变速器和电启动装置的体积小、重量轻的摩托车。这种摩托车操作简便，有着安全而又讨人喜欢的外观，甚至在女士车上还有踏脚板。他们努力提高产品质量，就连那些对机械性能不熟悉的人，也认为购买这种摩托车比较安全。在推销上，他们针对一般家庭和新生的休闹阶层，采用较低的价格和“骑上本田你最帅”的广告大作宣传。

　　对小型摩托车需求的剧增，使本田公司创造和控制了一个极大的新市场，通过专有技术和较高的生产效益，不断推出新产品，经常改进产品的设计和外观，改进售后服务，使公司在原来的基础上更加壮大。面对这种局势，加上雅马哈和川骑公司的加入，竞争越来越激烈，美国和欧洲的许多公司被挤出了市场。在过去的10年里，曾有几家非日本竞争者，如BMW和哈莱公司，在大型摩托车市场上开始了反攻。但本田公司所具有的优势远远超过这些公司30年。

　　这一事实对于今天的管理人员来说有着重要的意义，企业保持长期优势的关键在于使自己在市场上区别于其它竞争者的能力。任何一家企业都应能够回答下面的问题：①本企业同其它企业的区别在哪里?②是什么东西使我们在市场上独领风骚?③我们以什么样的方式向顾客提供了其它企业没有提供的价值?④将采取什么样的措施来确保自己在未来不同于其它企业?对于这4个问题，如果每位管理人员、职工、供货商、合伙人不能用大致相似的答案肯定地回答前3个问题，或者管理人员和职工不能在这4个问题上有统一的认识，那么，企业就不可能获得或保持其成功的地位。

　　对于什么是摩托车和什么是摩托车市场的问题，本田公司通过抛弃现行的简单模式，做出了积极的反应。它通过创立一个全新的而又完全独特的模式，使自己在市场上脱颖而出，而这个市场又是那些大型企业所占领的市场。

　　使自己企业脱颖而出的方法有两种，最有效和效果最持久的策略——创造市场和未来。传统策略总是试图预测未来，或对现实做出反应。而当今，这种努力是不够的，通常也是无效的，它们可能会阻碍企业取得突破性进展的机会。

　　在预测市场的过程中，本田公司没有采用传统的方法和规则，没有按照竞争对手分析的结果去努力。本田公司认为，由于拥有摩托车的想法对大多数美国人来说还很陌生，对消费者进行调查不可能发现一种全新产品投放市场后所能产生的结果。对于许多突破性创新的产品和服务，尽管最初的调查结果是消极的，但还是出现在市场上，而且很有前途，如电话答话机和有线新闻电视网等。如果本田依赖传统的市场调查方法，消费者也就会采取传统的观点做为参考模式，毫无疑问，本田的管理人员也就会得出同样的结论：最好放弃美国摩托车市场。

　　然而，本田公司创造了未来，牢牢控制了市场份额、利润和新产品的发明进程。这些结果反过来又使本田有足够的资源和能力开辟全新的市场。就在本田在美国推销50CC摩托车时，公司就已经在欧洲对大型摩托车进行了竞争，把设计、方法和技术集中在一起，准备对与摩托车有关的各项事业进行系统的和大规模的发展。

　　保持长期竞争优势的第二个关键，就是要不断改进现有产品和服务，让顾客感到更方便、新颖、有价值和实用。本田在设计、型号、品质、服务方面的创造性改进正属于此类。据说在1981年，雅马哈公司自认是取代他的小兄弟本田公司，而成为摩托车行业霸主的时候了。然而，雅马哈采取的战略是常规性、合理性的，也即大规模生产实现规模经济，同时进行大规模的广告宣传。而本田公司则以非常规性和非合理的方式进行了回答，即在18个月中连续推出100多个新产品，从而在雅马哈公司摩托车形成势头之前就粉碎了他们的挑战。

　　本田公司经常改进现有产品和服务的做法，同许多公司所做的一切不同。其它一些企业通常用改变产品价格和特征的做法来显示产品的个性，由于其价格和特征的变化非常小，在当今混乱的市场上几乎不为顾客所注意，而且很容易为竞争者效仿；另外，经常改进产品，提高品质，可能会加强短期效益，但这并不能使顾客感到更方便和更新颖；再则，由于企业经常强调内部程序和经营效益，其效果对顾客来说常是看不见的，和他们也没有关系。

　　例如，华莱士公司1990年获得了全国质量奖，但两年后却申请破产。事后的分析表明，该公司投入大量资源提高质量时，获得了奖励和受到了报界赞扬，但由于未把它变成对顾客有价值和实用价值的结果。最终，顾客拒绝承担较高的价格和支付提高质量所投入的费用。

　　另一方面，现实生活中顾客认为产品和服务具有创新和实用的例子也很多，如AAL保险商把它的申请时间从20天减少到5天；美国电话电报公司的电话服务一次谈话解决顾客95％的问题等。

　　上面介绍的使自己企业和产品区别于其它企业和产品的两种方法，在实际应用中应同时使用。完全依赖突破性的市场创新显然是不现实的；另一方面，完全依赖提高产品和服务的质量，不管努力如何，本身也有风险。最大的风险是，企业很容易在产品和市场中取得一定的地位，但很难，也不可能从中摆脱出来。当企业不断把资源用于提高产品和服务质量，而它们又即将变得无用时，其结果将失去整个机会。如果本田公司当时致力于提高欧洲五十年代摩托车质量，公司就不会有今天的局面。

　　进入九十年代以来，突出产品的个性显得更为重要。技术的迅猛发展、竞争者的参与、风险资本，加上贸易自由化的浪潮，都使产品、服务和企业的市场变得拥挤。在这种压力极大的状态下，小心翼翼和仿效他人的策略是注定要失败的。

　　有人可能会不同意这种观点，但大家会一致同意，同今相比，未来的顾客将更加挑剔，他们将要求更多、更快、更好和更便宜的产品和服务，并将根据自己的要求进行选购。就现代化通讯、旅馆、航空服务和管理系统软件来说，现在商人们的期望比5年前相对来说要大得多，而且期望的也不相同。

　　但是，更加严峻的问题是，如果顾客过高的要求在你那里得不到满足，他们将从其它地方得到满足，因为他们的选择越来越多。各行各业的顾客面临着以前从未有过的丰富选择和吸引，面对这种现实，无论是今天还是明天，企业的有效等略要同其它的策略有所区别，特殊时代要求采取特殊的策略。长久的竞争优势属于那些坚持采用这两种方法，不断使自己区别于其它同行的企业，也就是在产品和服务方面不断有突破性创新，让顾客看到其增加的价值。

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