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淡季回款，“话”落谁家？ L冰洗品牌JA地区区域经理最近因回款问题感到有些力不从心，究其原因？听说经销该品牌两家大牌经销商关键时刻，都因种种原因，种种借口，无能为力，拿不出款项。该家电品牌的洗衣机在业界、消费者心中是有些影响力的，而冰箱呢？则是微乎其微了。每年的三月份对于该品牌业代来说，都基本上是在黑暗中奔波。洗衣机到了淡季，冰箱启动又没有正式开始，青黄不接。面对总部下达的脱离实际的高压任务，厂家有何高招才能避免惨淡的回款业绩呢？ JA区域当地业务圈中有这样一句不登堂的顺口遛：卖金卖银不如卖药品，做东做西不要做冰洗。冰洗行业在家电行业里既彩电、空调的规模销售，更没有小家电的隐性包装，淡旺季又特别明显。既没有空调那般淡季打款政策，圈套经销商的高额回款，更没有什么灵通压货手段施展。对于这个比上不足，比下有余冰洗品牌来说，日子过的更是如坐针坫。 这个时候谁才是该品牌淡季回款的“真命天子”，依靠家电连锁商超，依靠家电传统百货，都不太现实，人家能现款现货，不给你搞个帐期就不错了，何谈淡季回款压货在仓库，缓解分公司任务压力。依靠直营分销商，把整个区域回款加起来也不能解决大问题啊。唯一的出路只有依靠忠心、核心的经销商，想方设法使他们“广积粮”。 不过，经销商难道个个都是省油的灯？个个愿意心甘情愿被俘虏？或者个个都有那么强大的运营资金作为后盾？而且厂家淡季回款促销政策能否满足其胃口？厂家的返利问题总不会因为某个月回款不行就予以取消全年返吧？即使厂家此时“另觅新欢”能否瞬时就有立竿见影效果呢？何况品牌的杀伤力又不是那么“骇人听闻”！于是这样一个火饶眉毛的时刻，无奈、感叹、不满、幻想、期望等错综复杂的情绪充斥着该品牌业务的头脑。惟独缺少一个可操作、可执行的思路突破狭隘和局限的思维瓶颈。 在J省，KH电器、SP电器，可以说颇为厉害的经销商，可是这个时候厂家若把冰洗回款、压货的希望寄托他的身上，可能最后打着灯笼都找不到回房的门。为什么呢？此时，满有实力、略有思路的经销商往往都被诸多空调品牌企业牢牢栓住，或者被许多大品牌的冰箱、小家电的政策强迫着、诱惑着，基本上被压榨的喘不过气来，往往也是心有而力不足。对于L品牌来说，无论业代怎么沟通、交流、承诺，能从他们身上拿到款项机会都是渺茫，除非让他们得到更高的满足,施予更大的诱惑。所以，以利为本生意场上，并非谈感情、攀交情、论前景、侃市场等就能解决问题的，人家需要物质性的答案。 关键时刻，思维必须突破传统意识，逆向思考问题，品类繁多大牌经销商此时的局限性，恰是厂家对品牌单一，实力并不突出，思路明确经销商的可用性，重任反托于斯，协同经销，缓解了公司部分压力。 居该品牌业务讲，这个三月份，他们公司反而是一个仅仅经销六个县和一个二级城市的经销商XM电器回款最多，达到两百万多万，做出的贡献最大，况且库存安排相当合理，简直不可思议。 了解得知，原来该经销商综合分析当前竞争局势，当地市场销售习惯，当地分销商状况，结合自身优势，协同厂家淡季资源分配，制定了以下一系列淡季市场操作方案。 1、 考虑此时冰箱如果不能充分压货到下游分销商，调动他们的积极性，仓库就有可能被别品牌冰箱所占领，分销商主推权就要大打折扣，所以在三月初该经销商就做出了通盘如何把货分销出去策略方案。 2、 综合分析洗衣机在四月底五月初也是个小旺季，一个县级分销商补备个三十台洗衣机，（每台奖励40元）四十多台冰箱，（每台奖励60元）也没有多少后顾之忧，何况促销政策优势极大，相当诱人。 3、 权衡、利用与当地二级城市四家分销商友好客情关系，以及竞争格局轻重比例，让其中两家各进货十万，而另外两家因重装开业的火爆各自吃货二十余万。 4、 安排手下三个业务大将，近乎疯狂的开车带货行销于各个乡镇网点，将近把所管辖范围内的四十多大镇彻底攻克，使每个大镇差不多能搞到一两万的货，真正做到了精耕细作。 5、 针对不同的客户另外还有不同政策方案，听说对于乡镇这快基本上属于走量行为，利润微薄。不过这行为不是体现在价格上，而是每月一次性打款多少，三个月后集中返现3到5个点。在最后一次提货时客户自行扣除。价格优势是为了避免县级客户窜货下游乡镇。同时以防乡镇客户彼此联合或联合县级客户，对乡镇客户做出了严肃的协议规定。 6、 对于实在难以销售的机型或机器，承诺到时候可以考虑调换自己经销的小家电或空调等其他产品。 回头分析下该经销商的状况，为何能在关键时刻能体现自身优势呢？ 1、 小家电起家，网络资源丰富，经营理念先进，市场口碑好，信誉度高，发展思路明确，目前逐步介入经销大家电这块土壤。目前经销的冰洗品牌仅仅是R品牌，把该品牌当成自己的产业经营、投入。 2、 该经销商资金实力并不强大，导致无缘问津强势品牌空调或者冰箱产品，所以相对来讲资金财务安排处于良性循环状态。 3、 关键时刻，全民动员。安排业务员在这个时期为冰洗多操累、多投入，奖金采取年终分红制度，赚的多大家分得多，特殊情况可以提前借取，充分提高业务员工积极性和主动性。 4、 懂得淡季不仅要做好市场基建工作，（例如各分销商促销压货，封锁竟品取代主动权）更要加强关注渠道网络布控工作。（例如安排自身业务车销冰洗于各乡镇网点，乡镇网点政策支持、约束等） 5、 企业短小精干，管理短平快，机制运营灵活，厂商合作愉快，是成长性、潜力性，持续发展性的经销商。 淡季回款究竟谁家能做出最大贡献？这是体现经销商价值的关键时刻。所以厂家选择经销商之道不在于选择经销商有多大或多小，主要考虑他们价值取向在何处，（例如经销商是否忠心、是否为核心客户、亩产量有多高，网络布控把握能力，综合分销能力、资信比例系数等等）。淡季回款关键时刻，往往是那些和厂家同生共体的经销商，肩负着分公司回款成效的命运。所以业代在淡季回款大头在于紧抓核心、忠心的中小型经销商，帮其打开下游渠道市场；小头在于牵制利用经营品类繁多、“有心无力”的大型经销商；搜集聚拢直营分销商的最后仅剩的“家底”。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhuzhiming0557@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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