2005年初小杨被公司从山东区域调到东北辽宁市场担任区域经理。小杨所在的公司是一家方便面企业，在山东市场时，公司的零售一元的面是24包装。在山东市场小杨带领自己的弟兄们把公司的24包装的一元面从零做到了每月销量突破五万件，赢得了公司和下属的一致好评。由于东北市场一元面市场容量巨大而辽宁市场销量一致提升不上去，为了尽快在辽宁市场实现一元面的销量突破，公司领导自然就想到了善于推广一元面的小杨。

　　小杨在接到公司的调令后，信心十足，向公司领导和下属拍了胸部，保证几个月内使辽宁市场的一元面销量翻三翻。

　　在接下来的市场走访中，小杨更是信心百倍，因为在辽宁市场一元面的市场容量可以占到市场总体容量的百分之六十以上，像这种市场的产品结构是其他区域市场所无法比拟的。

　　市场走访完毕后，领导找他沟通，问他需要什么样的支持，小杨向公司提出增加人员和促销费用的要求，公司领导都给予了满足。

　　在接下来的时间里，小杨在做了充分的战前动员，在加上给经销商推出了极具诱惑力的政策，结果形势一片大好，每个经销商都基本按照要求进了货。

　　但是第三个月市场出现大量的返货现象，公司最后不得不拿出一定的费用来解决，经销商的信心也收到了很大打击。

　　那么是什么原因造成小杨工作如此被动呢？在山东市场，一元面的包装基本都是24包装，而在东北市场，一元面却全是30包装。小杨在对市场进行判断分析时，认为既然我能在山东市场把24包装搞好，东北市场24包也应该没有问题。所以在公司还没有24包装的一元面时，小杨没有向公司提出尽快开发30包装的申请，而是向公司提出增加24包装的申请。结果出现产品不适合市场而出现被动。这是由不同市场的消费特性和习惯所决定的。一个区域市场的消费习惯往往会在长期的时间里积累而成，就像河南人喜欢吃面，东北人和南方人喜欢吃米一样。一个企业如果想打破这种习惯，往往会付出很大的代价并持之以恒的坚持下去。但是对于一个在一个区域处于弱势的企业的来讲，首先应该做的就是先按照该区域市场的特性和消费习惯来运作市场。走“先生存再发展”的道路。

　　其实像小杨这样从单纯从经验的角度对市场进行分析判断的经理很多，不仅给企业带来损失，而且还会使自己位置不保。

　　做为一名区域经理，一定要明白，不同的市场，同样市场的不同时期，都会出现不同的特征，市场永远是处于动态中，而一个人的经验往往是建立在以前市场的市场环境中，经验往往滞后和相对静态。这就需要销售经理在进行市场分析诊断时，要学会放弃经验，从市场的真正特性和规律入手进行。　

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