案例一：寻找超人

　　某企业在招聘营销总监时写了12条要求：欧洲著名商学院毕业的MBA优先，男性华人；10年管理经验，其中担任经理或以上职位至少5年；6年以上的外企、3年以上的制造业企业工作经验；能经常出差；42岁以下；能承受压力；善于沟通，逻辑分析力强；踏实认真，关注工作细节，能协调和调动团队积极性；合群。结果是完全符合条件的应聘者，一个也没有。这类自己都不明白企业到底需要什么样的人来做些什么事的招聘广告至今仍不少见。

　　案例二：寻找匠人

　　重庆某大型房地产开发商在繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价高，获利前景良好，开发商信心十足。公司于是招聘CMO成立新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在未来的CMO身上。

　　何先生，十多年来一直在地产行业从事销售管理工作与“工民建”专业毕业的经历，符合该公司CEO的选拔标准与胃口而胜出了。何先生凭着自己多年的地产行业经验，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份详细市场方案，董事长兼CEO对何先生办事的高效率深为赞赏。　

　　出人意料的是，这份在多年地产从业者认为无暇可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有3多个月，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。一转眼7个多月过去了，何总监与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行了优化，可是却于事无补。董事会终于失去了耐心，认为CMO未能适应公司的项目，未能创造效益，于是一纸“休书”让何总监出局了。

　　公司经过讨论之后，决定从自己子公司提升一位营销副总来填补这个CMO一职。该营销副总在子公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他行业经验丰富，熟悉公司情况，能解决前任CMO遗留的问题。可是，董事会与CEO再次失望了。

　　痛定思痛的董事会将此项目委托给一家专业营销管理咨询公司。经过一番详细的市场调研分析，咨询公司在提交的分析报告中说：一、公司原营销方案是在“错误的题目中寻找正确的答案”。该商用楼所在区域属于繁华商业街，市政府早已规划将其延伸拓展为步行街，将禁止任何车辆通行。这意味着该楼的职员们进出到最近的公交车站必须步行十七分钟/次。这对快节奏、讲究效率和时间的现代公司与白领职员来说，是难以接受的。二、无用户研究分析，用户定位不准。该地段房价昂贵，导致该商用楼的租售价格同样水涨船高，能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用。诸如此类的营销问题不少，该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是经验型CMO前期市场分析错误与定位不准的结果。为什么连选2位CMO都会出现这样的情况呢？

　　案例三：寻找“纯种血统”

　　“重庆迈克制药有限公司倒闭了，老板麦总已经只身潜逃，有着3家制药生产厂、200多家连锁零售药房的集团医药企业就这样一夜间瓦解了。”当2005年看到这则新闻报道时，我没有一丝惊讶和奇怪的感觉，只是没有想到结果提前来得这么早。因为早在两年前的一个朋友的聚会上偶识麦总时，麦总骄傲地向我描述他的辉煌计划与“血统论”的用人观时，我就含笑给麦总下了“病危通知书”，在几个病危征兆中，其中之一就是麦总选拔CMO的问题。没想到昔日“病危通知”提前成为了“死亡通知”。让我们回忆一下麦总当初的招聘广告。

　　“职位要求：1、医学、药学本科以上学历，具有8年以上知名医药行业（外资企业优先）经验（需有5年以上销售经理经验）；2、30—45岁；3、极强的公共关系、危机管理、极强的OTC市场策划及运作能力，熟悉OTC医药市场环境及营销规划；4、为人诚信、正直、沟通协调能力强；5、良好的客群关系基础。”该企业一直在晨报、晚报、人才市场和重庆联英人才网上发布信息若干次，应聘者虽是络绎不绝，却总也没有如意的。麦总曾向我感叹，这个CMO岗位的人他已换过好几茬了。还曾经挖过国内一个著名的医药集团的营销总监来，原本指望能够复制和克隆一下这家企业的成功经验，可结果最终是复制和克隆的东西让双方产生了水土不服。企业所出的人力成本又奇高，于是这个总监在三个月后也走了。后来职位一直空悬了快一年多时间。

　　如果麦总能早点找到自己合适的负责营运的CMO帅才，能给予他一些帮助，即便只是某些方面起到“拉闸限电”的作用，或许迈克公司与麦总也不至于“病故”得这么快。其实，OTC非处方药，特别是大众常见类非处方药，已经越来越消费品化，市场竞争越来越激烈，更多的是需要CMO的现代营销理念、对消费者的理解能力、差异化的营销模式设计能力等等，而不是局限在对是否学医或学药、是否长达8年的医药客群关系基础的所谓“血统”上。

　　研究一下企业的招聘广告，与他们的HR、CEO聊聊，这样的案例还很多，为什么会是这样呢？

　　其一，企业在打造营销团队时的努力，普遍表现为考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的，在最为关键的CMO的招聘环节往往最没有把握。这是一种重心后置的团队建设与管理哲学，使销售产能的提升、营销团队的建设变得被动和艰难。CEO应该做的是将营销团队建设的重心前移，回到团队建设的关键原点，用80％甚至更多的精力找到企业所需要的“技师型”CMO，这才是营销模式设计、营销团队建设、营销业绩管理中的“大事”。

　　其二，企业在招聘CMO时打出了一味狭义上要求学历背景和行业经验的招聘广告，以选择销售经理的标准去选择CMO，他们把选人的视野局限在了一个狭小的行业里，着重点放在了“血统”上，放在了一种原始的经历上，却忽视了在企业从事营销管理的CMO在市场营销专业方面所必须具有的真正的系统性、实战性和专业性，忽略了他们在营销“道”的层面上的积淀，忽略了他们对营销的“马克思主义真理”的理解、把握、参悟的能力。这样找来的“CMO”绝大多数其实都是“销售经理人”，是对公司销售任务负责的所谓的“营销副总”、“营销总监”，而不是对企业的营销战略与战术负责的市场总监或营销总监或真正负责市场营销的副总。

　　实际上，在营销管理梯队的最上端或营销金字塔顶端的这个CMO是什么样的，就会塑造出什么样的营销组织、营销体系、营销制度与营销团队，有什么样的营销团队就有什么样的营销业绩。营销组织、营销体系与营销制度之间相互作用相互影响着企业的营销业绩的表现。在这个过程中，每个营销个体的力量是有限和渺小的，团队的力量是大于个体的，组织的力量又是大过于团队的。只有营销组织和系统的力量才是巨大的。在完全竞争条件下，企业的竞争实际上归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名CMO的重要职责就是构建系统，并使系统能制胜！所谓一头狮子带领的一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子的道理一样。

　　我们从企业管理的角度来看看。企业管理的纵向关系大概可以分为这么五个层次，即方向—目标—战略—战术—监控，战略作为承上启下的关键环节尤为重要。没有战略，方向和目标就成了“空想”、规划变成了“鬼话”，尽管企业知道该做什么、往哪里走，却总也实现不了；没有战略，就谈不上战术，因为战术是战略规划的“动作分解”与落地措施，而没有战术，也就无法监控与奖惩评价，执行与实施也就成为了问题，团队与组织就成为了最大的问题。

　　所以，这就涉及到了横向的关系和层次，即企业战略规划决定了体系与组织设计，组织设计决定了岗位职责职能，岗位职责职能又决定了企业对CMO人才的选拔和考评。CMO选拔是企业建设高效营销团队最重要最关键的一个原始环节，所谓播下什么样的种子，就会收获什么样的果实。控制好团队建设的关键点和原点，继而才能打造出自己理想高效的营销团队。

　　那么，CEO要选择到合适的既专业又职业的CMO，就必须先对CMO们进行归类分析，熟悉其每个类型CMO的特性。通常，CMO可以分为三种类型，即工匠型CMO、学者型CMO和技师型CMO。从这三种类型中来理解CMO在营销领域里的系统性、实战性和专业性，从而帮助企业和CEO理清思路并找到建立高效营销团队所需要的“技师型”CMO。

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