引爆CS经营革命的15种“新卖法”（六） _ 文库

　　这是愁卖不愁买的时代，也是一个营销专家倍受青睐的时代。

　　企业家们对营销专家追捧的程度，已经不亚于发烧友、追星族们痴迷港台歌影星那般“惊天动地”。不信？就请看看眼下这一幕：

　　年底岁末，四川省德阳市的一场大型经营报告会，在以往全市举办大型港台歌影星演唱会的艺术宫隆重开幕。其热闹的场面尤如盛大节日，这从会场外几十条巨型“欢迎营销专家指点迷津”的横幅，进门处人头攒动、拥挤不堪的人流，会场内800个位置座无虚席中不难看出，今天出场的将是一位“重量级”的营销专家……

　　这位营销专家就是Yan先生。他果然不负众望，一天的演讲下来，以他新颖的观点、生动的案例和入木三分的剖析“征服”了全场。

　　有人跑上台拦住了Yan先生，自我介绍是一家县城印刷机械公司的副总，这次除了来听课以外，其董事长还交待给他一个“重要任务”：一定要把Yan先生请到我们公司来！

　　盛情难负，Yan先生只得坐上这家公司的汽车，在夜色苍茫之中向二百里外的县城赶路……

　　“Yan先生，真是无巧不成书。我去年在一本杂志上看了您发表的CS经营文章，感到写得非常好并很有实用价值。马上我就在全公司下发了‘关于树立顾客满意经营理念’的文件，但具体应该怎么在服务中落实这一理念？却无从下手。正好听说您到德阳来讲学……”

　　印刷机械公司的宋董事长一边握着Yan先生的手，一边开门见山地解释。

　　他紧接着迫不及待地提出自己的困惑：“我们是家只有100多人的县级股份制小企业，别看我们‘小’，却在全国切纸机行业中通过不断创新，引进西方全新的微机控制技术，开发出一系列电脑控制切纸机专利产品，成为整个行业专业化生产中高档切纸机的‘领头羊’企业。但是我们也清醒地知道，我们的领先也只是暂时的领先，竞争形势并不容乐观。东有上海一家上万人的国营印刷大企业，北有东北的一家印刷机械研究所，他们光是科研人员就比我们的职工人数还要多好几倍，他们很快就会迎头赶上来的。

　　Yan先生，按您的意见，下一步我们靠什么才能立于不败之地？”

　　Yan先生点燃一支烟后，循着缕缕的青烟说：“你目前主要要解决怎样打造企业的核心竞争力的问题。特别是你们作为中小型企业，在与大型国有企业竞争中一定要注意发挥自己的比较优势。就像‘田忌赛马’，即当你的企业整体实力劣于大型国有企业时，就要设法细分市场找出你的局部比较优势或专长，这就是你的竞争力。”

　　“那Yan先生您说我的局部比较优势是什么？”宋董事长问。

　　Yan先生端起面前的茶杯，喝了一半后开始阐发自己的“Yan氏服务定律”：“你说这杯子里的水是什么状态？”

　　“错了，要按市场眼光的角度看，正确的回答应当是‘还有一半是空的’。因为只有总能看到‘空着的另一半’的人，才有可能发现市场的空白点”。

　　“可我的‘那一半’又在哪儿呢？”宋董事长迟疑地问。

　　Yan先生笑了笑说：“在回答这个问题前我先说一个案例。

　　美国网络设备科技公司的CEO史密斯在董事会上，提出投资1100万美元建立‘一座服务工厂’的计划，当场遭到大多数股东的反对。他们认为没有必要拿这么钱来浪费。但史密斯强调，NET必须提供全世界最好的顾客服务。最后，史密斯看出这些投资人无论如何都不肯答应到了最后摊牌的时候。他摘下身上的公司徽章丢到桌上，宣称如果在座的投资人不肯核准这套计划，并筹措到成立服务部门所需要的资金，那么他只有辞职，请他们另请高明，他不能再跟这些人穷耗下去，眼睁睁看着一生的大好机会付诸东流、毫无收获。事实证明，史密斯的这场‘服务决策’是正确的，而这些NET公司的投资人，也衷心感激他固执的战略决策。到1988年，也就是摊牌之后的第三年，NET公司开始大发得市。年收入高达1亿美元，并且掌握了通讯网络交换系统四分之一的市场。该年利润跃升到1500万美元，而且每一季都增加一倍。该公司股票在1987年上市时，每股是16美元第二年就上涨超过22美元，便得那些创业投资家的报酬，至少是当初投资的13倍。NET公司成功的最大原因，是靠它杰出的服务工厂，亦即基础建设，。由于史密斯的大手笔，NET能使它的交换机在99%时间都正常运转。每当发生顾客无法修复的故障时，NET的维修工程师会立刻赶来，在两小时之内使一切恢复正常……”

　　“您意思是，我们应当在服务上寻找‘那一半’局部比较优势？”

　　“对！正如你也看出的，在技术开发上你们并不占优势，可在客户服务上与大型国有企业的僵化体制等弊端相比，你们却占有局部比较优势，优质的服务可以为你们再次创造领先的市场地位。”

　　“有道理，我一直朦朦胧胧地有这种直觉。其实我们也专门成立了售后服务部，但客户反映并不佳，总有点吃力不讨好。比如，我们承诺一旦用户使用本公司的机器出了质量问题，就会派专人上门包换并维修。这样做的结果往往只是为用户解决些‘如何使用机器’等常识性问题。这也是我为何想找您的原因。”。宋董事长十分焦急。

　　在他的印象中，公司的售后服务部成了一个“诉后服务部”，只是在客户投诉之后才赶去做服务。成立一年来，疲于奔命、吃力不讨好。记得有一次，接到一家新疆边远小城市的客户的投诉，害得售后服务部的同志乘飞机、搭火车、又坐长途汽车赶到那里后。一看，仅仅是因为客户操作不当而损坏了机器，弄的他们哭笑不得。很快修好后，那家客户不但不感谢，反而怪他们来得不及时耽误了生产，服务部的同志也觉得委屈极了。他们都在诉苦，再这样“售后”下去，我们在卖机器上赚得那点儿利润，都赔到了售后服务上去了。　　

　　[病症：公司最“短缺”的是售前咨询与售中支持服务，所以必须把目前十分被动而蹩脚的售后服务，向售前与售中“前移”。

　　●诊断：首先要开发一套服务策略，以此制订出相关的规范管理配套措施。并根据用户对公司服务的期望加以细分。从目前用户提出的服务要求来看，80%的用户都对整个服务过程中占20%的售前咨询与售中支持这一环节提出的期望最高，也就是公司的销售服务部门要拿出80%的精力、时间和费用，来处理只占20%的售售前咨询与中支持中暴露出的调试、安装、现场咨询培训等服务问题。

　　因此，本着“抓主要矛盾，解决关键问题”的原则，对在售前咨询与售中支持中出现的“知识服务”问题，要帮助用户达到能够“自助服务”的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分。

　　1.对机器的主要技术规格严格、精确地提供详尽的咨询说明；

　　2.对机器的结构、使用和调整，要增加可视性的图片解说；

　　3.对机器的电器控制原理，提供专业化的上机前实际操作培训；

　　4.对机器的安装与试车，提供边装边教的全程“保姆式”服务；

　　5.对机器的润滑、维护、和主要配套产品，采用建立“提醒式”服务来完善；

　　6.对故障分析排除，采取向用户维修人员进行专门化的“交钥匙”：接手服务。

　　●备注：要“售前”考虑到重新编制产品说明书上，而且要编得最好能让一般工人都能看懂才行。为什么？因为公司售后服务人员的大多数工作都忙在解决用户最起码的安装、使用、维护等问题上。这样既加大了服务的成本，又耽误了用户的时间。再拿公司的产品说明书一看，感到编得太专业、太标准化了。必须要转换成用户的眼光来编写。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题. 而我们企业中负责编写产品说明书的人往往都是工程技术人员，喜欢用专业化和技术性极强的知识来编写，但却忽略了他们的使用者并非都是工程技术人员，无形中加大了售后服务的工作量。

　　最好的服务是售后没有服务。并能使用户“自助”的服务。用户也不愿意买了产品因看不懂说明书而急得抓耳挠腮，打电话等你来“售后服务”。

　　好服务是那种事先就为用户十分周到的想到可能会出的问题，而设置好“不让它出现”的售前服务。也就是说销售还未行，服务就已经开始了。这种服务，一定要超越用户的期望值，使他一用上你的产品就感受到一种“比他想象的还周到”的惊奇，这种出忽意料的服务他能不满意吗？　

　　Yan先生认为，至今为止，尽管中国企业在服务上已经迈出了可喜的一步，已从“三包服务”进入到售后服务阶段。但要看到，我们目前的这种售后服务，还仅仅局限于“诉后”服务水平。即只是在顾客进行投诉后才能的服务。不过从“三包”到“售后”，这两个阶段可以说在我国正逐步走向完善，但只是停留在售后服务承诺的手段性上，还往往流于形式未形成独占力量的竞争优势，离顾客所期望的服务需求尚有一段距离。中国企业界长期以来，对服务都存在着一种片面的认识，将服务仅仅局限于售后服务。

　　但是随着时代的发展，售后服务观念已经很难以适应现代市场瞬息万变的变化，而且这种不注重事前控制的作法，往往会带来事后不可收拾的‘大败局’。例如，为何近年来民营企业屡屡出现：巨人倒下，太阳神落山，飞龙落地，爱多危机，三株失误，瀛海威哗变，四通换帅，联想弃将，方正逼宫，新浪政变……

　　首先，经商者要学会计算与算计。一是在经营中找到自己因不注重成本核算和经营管理的‘计算’之误；二是在重大项目的操作中，避免忽略事前科学精细化决策的‘算计’毛病，防止酿成大祸。

　　其次，人无远虑必有近忧。所以，在做任何生意以前，你都必须要考虑清楚你究竟输得起、还是输不起？如果你输了，那么你还能东山再起吗？而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！你如果输得起，那么OK！

　　此外，要切记：‘成功是失败之母’这句话。一定不要过于‘沉醉’于昨天的成功，妄想把创业时的‘经验’再次复制到新的经营中，它实际上是犯了现代行销的大忌，因为‘一时非彼一时’。即以往的成功经验恰恰会成为现今失败的原因。就像美国西点军校总结的那样：‘用二战之法去打越战，必败无疑！’

　　魏文王问名医扁鹊：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？

　　扁鹊再答：我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

　　这个故事给我们一个深刻的启示：即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多数经营者均未领悟到这点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

　　为此，要打破这种服务的局限性，必须建立一种全新的服务体系。而只有进入整体服务的第三阶段,即对顾客提供分3个环节售前咨询、售中支援、售后增值的服务，才能形成科学规范的服务‘新干线’：　　

　　具体讲，就是要把服务当作在与消费者接触那一瞬间有步骤、有环节的三个“关键时刻”全过程进行。下面以你们公司的服务为例：

　　▲目的：了解市场变化，提高服务竞争水平，建立服务技术标准，提供服务人员的培训方向等。

　　▲方法：收集市场信息，教育培训，提供技术资料，设立维修服务站等。

　　▲目的：及时回复顾客要求，力求达成交易，解答顾客问题，满足顾客特殊需求。

　　▲方法：现场操作、演示辅导，用各种媒体解答问题，联络交货期及发货事宜等。

　　 ★对顾客要求上门服务项目是否及时派人前往？如没有，是否予以详细解释？

　　▲目的：迅速处理质量投诉，退换或修理不良产品，调查顾客满意程度，取悦顾客以求得良好的口碑传播。

　　▲方法：建立服务网络，管理维修站点，处理顾客投诉，巡回服务，通过顾客调查来弄清楚顾客的期望以及衡量顾客满意度。

　　尽快加大服务的售前与售中成本，因为出事补救不如遇事预防。宁愿学做气象台的天气预报员，雨前备伞、临寒添棉，防患于未然；也不要做消防救火员重演“亡羊补牢”之事。　　

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

查看严世华详细介绍　　浏览严世华所有文章