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中小型企业应该如何有效拓展KA渠道？
中国的零售业态近年变革速度加快，系统开店数量越来越多，开店周期越来越短，经营形式也越来越灵活，其势不可挡，已经深深影响到零售业目前市场格局，其运作的好坏直接影响企业的发展，对中小型企业来讲尤其如此。因此，正确的面对它并且顺应目前市场形势，通过科学合理的运作KA系统，带来企业快速的发展提高，其重要程度不容置疑。中小型企业运作KA本身因为品牌、产品、管理及费用投入上就先天不足。就意味着运作KA难度较大，中小型企业KA运作失败的例子比比皆是，要么导致黯然身退，要么转而探求别的途径再图奋起。那么，中小型企业到底应该如何运作KA呢？笔者以为，应从以下方面进行考虑： KA都在关注什么？ 企业和系统合作的根本原因就是KA系统拥有较多的终端网络，给众多的企业搭建了方便与消费者接触的平台，超作成功往往能够产生良好的产品销售及回转。一个好的KA系统要获得消费者青睐，以此达到增加其对上游供应商的“话语权”，就必须满足诸如：人气旺、品种齐全、形象好、单品毛利高等基本条件。反过来讲中小型企业要想要想比较好的进行KA运作，也必须从KA系统所关心的要点出发，找到厂商之间的共性问题进行切入，这样合作的成功几率才会大大增加。 有选择性的KA进入 运作KA投入大、管理难，而销量要想得到保证则受较多的因素影响，这是人所共知的事实。不同的KA系统其运作的重心也不一样，有些以食品为主、有些则重日常用品。比如在一个主要经营生鲜食品的系统门店里，要想做好大众服装，就不能光被系统的人气及热销场面所迷惑，主要观察的指标得看这个KA处在居民区还是闹市区、KA内的服装在几楼，旁边是否有高档的化妆品等。因此，中小型企业全线跟进KA是不够明智的，要合理的运作KA，选择适合的系统门店进入在KA导入的前期就显得尤为重要。这里面需要了解诸如： KA系统跟企业产品的匹配性：企业的产品只从属于KA的某一大类的品类中，要预测自己的产品在KA系统中能否取得较好的销售业绩，需要知道在这个KA系统中同类产品处在什么地位、系统的重视程度、品类位置好坏、竞品销售表现等。这些信息的来源除了向系统内部人员、行业从业人员或当地经销商了解外，还可以到卖场进行实地观察得来。 系统的管理状况：管理意识、部门的设置、在供应商中的口碑、费用的摄取程度、方式等。现在的市场KA系统很多，每个系统的管理风格都是不一样的，很多企业发现，在甲系统做的很好，但一到了乙系统就很难合作，这里主要是企业没有很好的了解不同系统之间的经营差异。比如：系统体制是采购负责制，还是部门负责制或是总监负责制，不同的系统企业在运作中的重心是不一样的。 调整相适应的组织结构 经过较长的时间运作、探索，现在的KA系统经营已经一定程度上构建了较为合理的组织结构，部门运作衔接界定也比较清楚。而很多正在成长型的中小型企业相对则显得比较落后，很多还是人、财、物一个部门统筹，采取集权式销售。这在很大程度上容易造成企业和系统业务衔接的断层。KA系统从销售统计－库存确认－帐务核对－费用核对－结算报批－订单通知－货品验收－产品上架－补货，几乎都是由专门的部门负责，并且每个部门只逐级衔接而并不穿插，这样一套繁杂的手续下来完成一次交易周期，如果企业没有相适应的组织配套，而单纯的依靠一个销售部们，甚至由销售人员来完成，首先完成的质量不说，其运作的效率低下也会造成企业跟KA合作不可能良性化。一旦操作不当，很容易让企业陷入“泥潭”不可自拔。至于用何种组织结构适应KA渠道拓展，则要看企业运作的重心在哪里。比如：企业在跟KA运作的探索期，合作的系统还不多，那么只要在销售部门设置一定的KA服务专员进行跟踪即可，如果企业目前运作重心已经向KA倾斜，那么企业则要调整相对的专门部门例如KA部、大客户服务部、产品管理部门等，并且配套相应的财务专员进行跟踪、管理。中小型企业在做结构调整时，主要考虑跟KA的匹配性，并且需要从业务运作的实际问题出发进行设计，这样才能较好的对KA系统业务发展提供帮助。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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