2000年7月12日，中午。

　　笔者早上参加完一个大型户外宣传活动的开幕式，躺在青岛的家里刚进入梦乡，手机传呼就一个劲的响了起来。

　　“兄弟，撑不住了”ZL医疗器械公司天津公司总经理邸光鹏急切的在电话里苦诉“没有资金，前总经理遗留问题太多，天气炎热的厉害，医疗器械又到了淡季，每个月只有几万的销售额，这样下午怕是熬不过这个夏天了”

　　顺便说一下，ZL医疗器械是中国最早的医疗器械品牌，在80年代初就进入市场，在总经理ZL的带领下，很快打开了市场，取得了不菲的业绩，全国设有几十个销售公司，是最早进入家庭的医疗器械产品。并且其产品概念、广告和公关都堪称中国保健品行业的鼻祖，是中国较早每年销售突破上亿的企业之一。

　　ZL企业的管理属于家族式管理，三个主要副总裁都是ZL当初的亲戚或者合作伙伴，所以面对新市场形式时已经明显落后，在90年代中期基本进入停滞期，企业依靠房地产或者固定渠道进行简单销售，在国内风云变化的市场情况下开始默默无闻，进入休眠时期。

　　1999年，ZL从美国回来，看到国内日益增长的医药保健品市场，萌发了再次启动市场的想法，于是全国开始大规模招聘职业经理人，在起家的云南、山东、天津、杭州等市场开展二次创业计划，而我当时在外企，但是2000年初参与了青岛市场的一些工作，由于青岛市场发展较好，所以认识了在青岛学习的邸光鹏，然后就是邸光鹏7月份的盛情邀请。

　　　说实话，一直把青岛当作根据地，积累了大量的社会资源——政府关系、媒体、朋友以及企业资源，邸光鹏以朋友的身份邀请我全程参与一个城市的营销队伍建设和管理，我真的感觉压力非常大，而且离开一直喜爱的青岛对于我也是一种挑战，但是连续几天的电话之后我还是接受了邸光鹏的邀请，急速处理了一些日常事物，于2000年7月15日下午来到了天津。

　　来到天津，用2天的时间听邸光鹏讲天津市场的现状，归纳起来包括以下几个方面——

　　一、 市场混乱。由于几年来没有实际的管控体系，以及前任经理的财务制度不健全，整个经销商体系处于崩溃状态，大多数经销商没有促销管理和支持，商场产品被摆放在角落里，外包装脏乱不堪，新产品不能及时进入市场。当同类产品越来越学会和顾客交流的时候，ZL已经虚弱的没有任何力量和现代市场接轨，具有20万台销量奇迹的天津市场居然连顾客档案体系全部都没有，更不用说服务和跟进了；

　　二、 制度缺失。由于销售不畅，一些应收帐款甚至没有正式的合同和还款日期，员工借支明显超出正常范围，没有合理的奖励处罚制度。办公室甚至没有值班打扫，会计在前任前任总经理的管理下几乎就是虚设，报销的发票五花八门，甚至有“按摩费、理发费”这样的发票，严重影响了公司的形象。总经理甚至把公司的雪佛兰轿车给丢了，价值20万的轿车在折价再折价的情况下只是简单处罚5000元了事，结果公司物品大量流失，其实每个员工心里都有数。没有奖惩的结果就是没有业绩，人的惰性导致恶性循环；

　　三、 团队文化的消失。作为80年代就开展营销的现代化企业，ZL公司是具备一定底蕴并且属于较早建立企业文化的企业，在全国很多市场，有销售公司、地产和专业的政府公关部门，但是由于天津公司发展比较好，积累了一定的财富，公司领导就躺在功劳薄上，加上市场发展的速度快于企业反应的机制，所以才导致了企业今天的懒散和缺乏战斗力。由于从上到下的人浮于事，整个团队失去方向感、荣誉感和归属感，没有任何人愿意主动去做任何事，总部花140多万购买的房子成为员工打扑克和麻将的场所，现代化营销企业成为“大企业病”的温床。

　　问题归结起来简单，但是实际处理起来非常的艰难，从青岛轰轰烈烈的市场环境里一下子陷落到这样的环境，心里面变得冰凉。

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