第49期南中国HR精英论坛现场实录

　　主办单位：益策学习机构　　商战名家网

　　主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理 章义伍

　　时间：2006年3月17日下午　　地点：凯旋华美达大酒店　　

　　等到做训练督导的时候，你要考虑如何做一个演讲者，跟现在不一样，我们过去都是小课，麦当劳最多培训16个，超过16个就变成第二个班，全部是小班讲课。我们是三分之一讲，三分之一做案例检讨分析，三分之一的时间看录像。麦当劳的训练课程告诉你怎样发音，怎样保证你在早上的时候是这个声音，到晚上的时候还是这样。你不能说嗓子哑了，不行，我们那个时候要不断的发音练习，怎样发音，要气沉丹田，要保证你的肺活量，要保证你自己永远是良好的发声状态。大家全部站起来，你们现在都是胸腔发音，连续讲五天就晕倒了，必须要用腹腔发音，我教你一个呼吸方法，一四二呼吸方法，用一个单位的时间吸气，用四个单位的时间憋住，用两个单位的时间吐出来。大家一学就会了，当然如果现在就吹口琴的话，肺活量肯定不小，最后发音的时候你动的就是裤腰带，你要用腹腔发音。一是多长时间，大家自己决定，每个人的肺活量不一样。最后吐的时候一定是匀的，不能前面多后面少，前后一样。大家现在跟我一起一四二，现在开始吸气，一个单位。并着呼吸不要动。（现场做）大家每天晚上练五到十分钟，直到感觉自己肚子这一块的脂肪都没有了。练到一定程度的时候，晚上在自己的肚子上放三本书，也可以挺起来，肺活量越来越大。

　　我当年在大学学习的时候，我是北京师范大学本科毕业的，这个学校教师范，居然不告诉你怎么发音，最后到企业里人家教你。怎么问问题，你的手势配合，你的语言的高低强弱快慢，每个人都要上台讲若干分钟，而且有正面、侧面的录像，自己来评判自己的优点在那里，缺点在那里，逐步的改进。我们以前的老板，他就不重视培训，他是做业务出身的，不知道怎么升上来的，后来我就把他送到美国学习，我说这是我上的最好的课程，将他蒙过去了，结果学完了回来就骂我，安的什么心，所有的人都是专业的，只有我业余的，出尽了洋相。他回来之后跟我说，做培训师不简单啊，我说你以为啊，在BOC培训里有一个走向成功之路，他每次都胡讲，自己讲股票的形势，你写好了人家不按你的来，所以我必须要再补一回。我们老板就是彻底的外行，送去培训回来也知道声音的高低强弱了，知道该怎么问怎么讲了，回来之后骂归骂，但是我发现他有一个惊人的举动，他开始找公关部门的部长，跟他说最近给我找几个记者，我有一些事跟他们谈一谈。过去他面对记者的时候，那个形象不忍心看，自从学完了演讲的计较之后，他很有自信了，人在这一块艺高人胆大，开会的时候发言时间明显比过去增多。

　　运营经理学习如何制订一个区域的战略并有效的执行。麦当劳的总经理学习如何接待新闻媒体的采访，在什么地方选址可以尽快的实现盈亏平衡，学习企业价值观的建立和导入。每一个职位都有相应的课程，这个课程从能力的需求来，是分级培训的体系。另外你也可以理解，每个人要升迁，课程在前，培训先然后再上岗。各位如果舍不得投资做培训，请读一下这句话“如果你认为训练的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价”。这是麦当劳总裁雷·克罗克说的话，麦当劳也是家族企业，他真的舍得。是先有学习力后有执行力，真的是如此。要解决员工培训的问题，先加紧业务流程的改造，因为业务流程是培训的基础。让一流的人做业务培训，人人都是教练，必须在企业中建立这样的文化，每个人既教也学，学习型组织的人就是这样，企业分为两类，一个是不断的从你的脑袋里掏，最后江郎才尽，这样的企业给你再高的薪水也不要去，掏完了就给你一脚踹了，还有一类是不断的灌水不断的掏，每个人的角色既是学生又是教练。我今天在这里讲课的方式，我过去在企业里也是这样，所有站在讲台上的可能是两类人，一个是来自大专院校，一个是来自学习型组织。

　　要设立人才快速发展的通道，要对他们重点培养，因为企业发展速度太快，你必须有快速通道，像麦当劳新加坡航空公司，都有人才快速通道，招进来的时候就比人家优秀。还有按需购买课程，持续投入，很多人就是在这里听老师讲的花里胡哨，说今天某某老师在这里讲的笑声不断，也有人说这个人讲的不错，整个公司的领导到员工都是在听这，也是没有意义的，所以要按需购买课程，因为需要这个能力所以我才去听。就像在街上购物一样，好我才买，很多女孩子上街购物就是这样的。还有就是因为需要才去买，各位，我购物也是一把好手，但是基本遵循需要就买，仅此而已，所以我到任何一个商场买什么东西的时候，目的性很清晰，我有很多的衣服都是在机场买的，主要是飞机晚点，随便加上机场的专卖店多，逛着逛着正好有这个需求整一个，明明知道比别人的贵，但是花钱买时间。而我太太购物，那也是好手，她周六日给自己定一个目标，就是购物。我们过去两个人是平起平坐，一人一个柜子，现在她老人家已经是两个柜子，我还是一个，但是我那个已经被她占领了1/3，告诉我季节性的东西塞在我那儿，我还是那么多。她的衣服120块钱一件砍到80块钱，觉得占了便宜。我就是一件，专卖店卖的通常贵一些，她说谁跟你比，你花了多少钱。她的成本极高，80块钱买来顶多穿两次，没有缺什么买什么的概念，我家快成超市、百货公司了。

　　我们一定要看员工需要，员工需要的也许就是客户满意，也许需要的就是谈判技巧，也许需要的就是沟通技巧，你真的要把那些管理型的课程给员工看的时候，其实就是问题了，他只是符合一定阶层的需要，你要这样的理解。所以我家我知道一点，我家很多东西是没有什么使用效率的，当时好就买进来，就搁在家里了。很多人买东西等东西也是这样的，像是买光盘。最后一点全员接受培训，领导人尤其需要接受补课。

　　这是我们说的执行力是训练出来的，最后给大家一个概念，讲完这个概念大家休息。这个概念就是执行力是淘汰出来的。为什么强调淘汰，太重要了，执行力好还是不好，最后的结果是必须有一个说法。藏犬是如何变成獒的，将藏犬12只刚刚长出牙齿的时候，关到一个地方，跳又跳不出来，又不给东西吃，饿两了天藏犬就相互的厮杀了，最后剩下的就是变成了藏獒，一只藏獒最贵的是上千万的。有人养了200只梅花鹿，希望在没有天敌的情况下他们慢慢增多，但是实际的情况是最后变成了100只，没有天敌追赶的梅花鹿就天天这样呆着，梅花鹿不再奔跑，免疫力下降，成群成群的梅花鹿死掉，所以没有竞争我们将会安乐死。公园里的人为了让梅花鹿种群在这里迅速繁衍，可以引进20只北方的狼，往这里面一放开始追赶梅花鹿，梅花鹿开始重新奔跑，身体又好，跑的慢的，老弱病残统统被狼吃掉，这样生物链又活了。一年两年三年之后，梅花鹿迅速的繁衍生息，因为有了天敌，他们适应自然界环境的能力更强了。从这个意义上我提醒大家，在企业中执行不力者一定要淘汰，杰克·韦尔奇曾经说过，领导人首要的工作不是让糟糕的员工变成好的员工，而是让好的员工变成更好的员工，糟糕的这10％的员工就是干掉。优秀的公司无一例外都会采取末位淘汰制来解决这个问题，麦当劳的绩效考核分为五等，每个季度都有考核目标，确定你是杰出、优秀、良好，后面还有两个，一个是需要改进，74分以下，还有一个是不满意，就是65分以下，只要是65分以下立刻就要走人，每个季度考核一次，四个季度，任何一个季度低于65分以下就要走人。像在跨国公司麦当劳这样的企业，不敢跟绩效考核开玩笑，一年四个季度，只要攒够了两张黄牌（74分以下），你也可以走了。

　　联想也是这样的，杨元庆敢做敢为值得尊重，联想每年大量的引进，一方面是10％的走出去，10％是什么概念？300多人就是30多人，比我们抽奖的比例还要高。这就是联想，国内的企业。再来看一看，华为，民营企业，幅度更大，所有的中层干部没有我们这么舒服，每个人就是一年合同，合同到期了统统发配回家，人力资源根据你绩效考核的结果通知你来上班你就来上班，如果没有通知你上班你只能在这个职位之下找工作，工资跟着递减。韦尔奇说过第一年实施末位淘汰的时候比较容易，但是到了第三年第四年的时候发现淘汰越来越难，等到第五年淘汰10％很难的时候，你惊奇的发现整个人力资源队伍已经在大面积的优化和提升。这就是企业经营的规则。我到国有企业讲课的时候，大庆油田告诉我不能末位淘汰，稳定压倒一切，我就没有话说了。现在省长还实行问责制，国有企业不解决机制的问题、人力资源的机制问题，引进的引不进来，赶走的赶不走，没有办法做好。国有企业也有做的很好的，那就是实施市场化的运作，联想就是这样走过来的，长虹、海尔也是国有企业，但是是实行市场化的机制。有些企业的观念是害人一辈子，就是坚持稳定压倒一切。

　　执行力是淘汰出来的，就像一杯水一样，如果这杯水是清水，各位，只要倒一勺污水进去，这杯水就成了污水。执行不力的人太多，优秀的人在这里干的好与不好，差别只有一点，优秀的人肯定就说这里没有办法干，别人都在限制你，在这样的情况下走的都是优秀的人，人渣全部留下来了，人才不断的淘汰出局。再好的企业也有很好的执行人才，再好的企业也有很差的执行人，企业问题是如何在大面积的人通过优胜劣汰的机制，逼到前线做事情。情感的强度不高的人，不敢招高手为自己工作，怕！第二个是姑息纵容不好者，在企业必须在现实化、规范化的过程中，企业互换的一定是职业化的人才，早期打拼市场的时候，我们需要的是冲锋陷阵的人才，就像蒙牛一样，早期的时候一批老人，现在牛根生准备带着一批人撤退，必然需要有规范化的人才。所以不同的时期企业互换的人才不一样，领导在这个方面需要有相当的聪明才智，当然一批老人在早期创业的时候立下汗马功劳，后期也做的非常到位，这种人与时俱进当然好，做不到这一条的人必然会被时代、企业发展的阶段所淘汰。这就是我们说的人员流程。休息十分钟，再来说运营流程。

　　（休息十分钟）

　　章义伍：战略定好了之后就是怎样贯彻，也就是运营流程。企业三大核心流程，战略、人员、运营。开始讲之前，一起来看一下黑板上的小故事，和尚撞钟的故事，看完之后给我一点意见，我读你看。

　　有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓撞一天和尚撞一天钟。一天主持将他调到后院挑水，原因是他不能胜任撞钟一职，小和尚不服，问主持什么原因，主持耐心的跟小和尚解释，你撞的钟的确准时响亮，但是没有感召力，钟声应该要浑厚、圆润、深沉、悠远。你认为这是谁的错？错在哪里？你说我写。

　　现场：没有培训。

　　章义伍：提的很好。

　　现场：没有标准。

　　章义伍：对，其实有标准了，但是标准说的含糊不清。

　　没有追踪和监督。不知道是哪一位副主持给主持报告了，然后行动。

　　第四点，撞钟也是要有工作规范，撞多大力度。

　　还有没有？没有绩效考核，只是听人说。

　　可能是用人失当？对，完全同意。果然如此，错误的用人。

　　没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值。呵呵，也对，没有人告诉他这个工作的重要价值，这个其实也要做培训，是价值观和理念的问题，天天在那里敲木鱼，说的对，很好，你这是软刀子进去。

　　还有没有？心态，怎么理解呢？小和尚的心态？就是小和尚自己在这一块，他不知道自己的工作价值，他认为自己在这一块有更好的修炼，才可以达到这个目标。

　　还有激励？你要给他，找到他的需求，给他适当的激励？是这样的意思吗？有早期的激励，价值观的传输，中期的激励还有结果的激励，都需要，很好，激励也是一个问题。你要告诉和尚撞的好怎样，撞的不好怎样。杀人的时候告诉他为什么我要杀你，这是不可以的，作为领导者这是不负责任的，还有没有？

　　岗位要轮换？非常好，我跟你一样的看法，而且最好要引入什么机制呢？一三五小和尚A，二四六小和尚B，剩下一天主持去，领导一定要身先士卒。但是说了这么多，好像都是在批评领导不对，其实大家要注意一点，这个案例中小和尚执行不利，有三个因素，系统的角度思考。

　　第一个是谁？主持，代表广大的管理阶层，包括副主持在内。第二个是谁呢？执行者本身。第三个是什么？钟假如就是不行怎么办，钟相当于企业的执行工具，你同意吗？我们这个工具本身就不行，员工怎么可能执行的不好，和尚不按照这个流程做。我们满以为小和尚不好，最后找来找去其实就在我们身上，为什么说问题在前三排，执行不力大部分的情况下是领导者的错误，拿坡仑说没有不好的士兵只有不好的将军，所以迁移过来就是没有不好的和尚只有不好的主持，没有提前公布工作标准，工作标准模糊不清不具体，也没有给小和尚做示范，你说我不行给我示范一下看怎么样才行。还有没有给小和尚找到一个参照的标杆，你要把历代撞钟撞的比较好的和尚的照片放在这里。也没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值，没有流淌着番茄酱。第四，缺乏追踪、反馈，好和不好前面六个月不说，突然一天告诉你要换岗位了，缺乏激励。还有没有一个人可以在同样一个岗位长久的保持士气，所以这是为什么要交叉换岗，如果调小和尚去挑水，他感觉就是降职了，但是如果你告诉他你也撞钟也挑水，他不会觉得是多大的问题。当然小和尚也有问题，小和尚本来就可以主动一点问主持怎样将工作做的更好，但是当一个人根本不知道自己错的时候，你怎么指望自己去做呢？他就不清楚了。在整个的执行环节中，你可以看到真正执行的很多问题，往往出在领导者的身上，而不是员工。

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