刘总给王经理讲述了甲分公司(简称甲)执行任务分解的详细思路和方法。

　　俗话说：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”销售任务的确定是每一个业务人向着一个方面靠近的过程，很多销售经理在目标下达的过程中只是上级给下级几个数据的一个单向过程，事实上所有修有的销售团队都有一个共性，就是他们的销售目标是团队成员共享的。单向的设定目标是非操作性的，如果业务经理被动地接受目标，可能会因为缺乏沟通，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的接受者会怨声载道，怀疑目标的合理性，由此导致工作热情下降，如目标管理不能贯彻到位将直接导致执行力不足，而导致目标的无法的完成。

　　为了克服这一难题，甲分公司刘总基于实际情况，制定了一套颇具特色的目标管理体系，主要体现在以下三大方面：

　　目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

　　目标的实施管理体系（监督咨询、反馈指导、调节平衡，鼓励全员跑动起来）

　　目标的考评体系（考评结果、实施奖惩、总结经验，激发员工工作激情）　

　　一、目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

　　1、论证决策

　　制定合理的目标必须要以合理的基础数据作为依托：近三年的销售量及增长率、市场容量、竞品表现、市场定位、每个客户的销售量在分公司占比等，确保目标的制定有充分的客观依据。

　　甲分公司在月初召开的业务例会上，首先准备好每一个区域前期销售任务完成情况和去年同期销售完成情况，需要精确到每一个区域的每一个客户；其次以准备的数据为依托进行一个全面而深入的分析，内容主要是上期的销量目标及各类产品完成情况，同比及占比的情况，各个区域市场的综合业绩排名情况，各类竞品销售资讯反馈，市场整体状况等。重点在于探讨上期完成情况的综合评论，成功点，失败点，问题点以及解决建议。以此对下月任务的分解作初步的计划以及工作内容及工作重点；再次由各区域市场营销经理就整个区域内业务经理的业绩达成情况做详细报告，细化到每个区域市场在执行目标过程中所遇到的问题及解决措施。

　　2、协商分解

　　每个营销人员针对自身市场的实际情况，采用SWOT分析法对下月市场进行解析并提出目标完成任务，其意义在于让员工理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在下一步业务工作的开展中有明确的方向感。销售经理根据营销人员提出的目标任务、公司给予的当月销售任务和论证决策过程中所有的信息与每一个区域经理进行充分的交流，初步确定各区域的销售任务目标。根据初步制定的销售任务分解情况，分公司总经理与产品经理再次协商，制定团队的目标分解计划，在制定目标时根据所掌握的信息，如历史数据、行业趋势、竞争对手、特殊事件等内外部环境因素，最后制定期望水平适度的，可行性较高的销售目标。这种充分论证、双向沟通的任务分解方式从上到下均能对销售环境有一个更充分的了解，最大程度上消除了信息不对称的现象，形成了团队成员间相互理解、相互协调的良好氛围。　

　　3、定责授权，提升目标实现的信心

　　目标下发到各区域市场后，各区域市场需根据分公司下发目标和市场的实际情况，写出任务目标完成对策。对任务完成有困难的需在对策中提出完成目标可能遇到的困难，需公司给予什么样的支持；对任务没有疑问的区域经理，要与大家分享他是如何来寻找解决办法和业绩支撑点的。 在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，在例会上，甲分公司推选出优秀业务经理针对“困难户”的问题是如何通过一些切实可行的方案得到解决从而完成目标进行现场分享，使各区域业务人员从中得到启发并找到方法。最后通过签订目标责任书的办法将刻进每一个业务人员的大脑里。　　　

　　通过这种大家参与决策的方法，明确了业务人员的责任，有效的培养了每一个员工的主人翁责任感，较大的鼓舞了员工士气。因为业务人员全程参与了目标的制定过程，所以对自己的目标很满意，也充满了信心。目标制定的过程就是业务人员主动挑战自我设定目标的过程，这对于目标的实现打下坚实的基础。　

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