我和J企业的D总是多年的老朋友了，自他05年初办了这个企业以来，给我打过几次电话，让我过去“传传经”，但由于我当时还在杭州的一家企业任总经理，也始终没抽的开身去“传经”。现在自己做咨询了，时间上可以自由安排，所以我电话里就斩钉截铁的回了句“兄弟，这次肯定来，这个“经”传定了” ！

　　于是我如期而至。

　 J企业在浙江台州，企业的规模比我想象的要小的多，办公室也是让我大跌眼镜！但我还是很自然的坐下来了，因为我知道，浙江的很多中小民营企业刚起步时基本都是这样，其实他们这还算好的！D总的办公室是在一大间房子里面的其中一个小“格子”里（当然还有其他的几个小“格子”）。两张办公桌对面放着，D总的对面坐着一位貌不惊人穿着象工地上民工的人。落座寒暄，那人递上一张名片，赫然印着“J企业H总经理”。谈话间我了解到，J企业共有3位投资人，H总是最大的股东（具体比例不详），是搞技术（模具开发）出身，D总和另一位是小股东。D总主管财务、采购、销售及行政办公，另一位据说是个“大老板”，不参与企业的工作，也从不到企业来，甚至连这个厂在哪都不知道（后来我和这个老板开车到厂里来，还是我做的向导！），他只是出钱（这个老板可真够大的呵！不过后来证实，他确实有个规模挺大的工厂，一年下来赚上千儿八百万没问题。）！由于H总是大股东，再加上懂技术，人也实在，又能拉来几个客户，所以总经理这个位置是非他莫属了！

　 两位老板把企业的情况向我做了一番介绍：产品是亚克力注油家居用品，像什么纸巾盒、牙签盒、水果杯、肥皂盒等，技术工艺都不错，档次很高（就外观来看，确实很高档）。05年销售额400多万，60%国内市场，40%出口。06年到现在（4月份）才50万，且国内只占40%，出口占60%，从去年开始，国内市场这一块，替别人做OEM占50%，自有品牌50%。现在销售越来越难做，价格被OEM客户和外商打压，没有利润，销量又小，资金本来就少，再加上新的资金投入也没有，日子越来越难过……

　　我问到，从事销售工作的人员有多少？答案是：除了H总和D总外，无！呵呵！接着谈……

　　最后我问：目前你们感觉最核心的困难是什么？答案是4个字：资金紧张！预料之中！……

　　我简单的分析了一下解决资金紧张的办法：1、融资；2、变卖多余资产；3、员工集资；4、清库存；5、清欠6、提升销量，加大现金流…… 两个老板无奈的摇摇头：“企业这么小，谁给你融资？我们本来就没什么资产，哪有多余资产可变卖！员工都是外地人，还眼巴巴的等着我们发工资吃饭呢！我们是订单式生产，根本没库存，即使有也是废品，拿什么清？现在都是我们欠人家的，哪有人家欠我们的啊，即使有也是给商家的协议铺底，根本收不回！”……

　 他们停了一下：“至于提升销量嘛，这个就是让你来的原因了！”

　 我好象进了他们设的“圈套”了！

　 好！我就在他们设的“圈套”里“逛”上一圈！

　 就销量提升的话题，我略思考了一下分析开来：“销量提升有两种最直接的可能，一是让现有的老客户缩短提货周期并加大单次提货量，二是快速的增加N个新客户，并保证每个新客户都有一定的提货量，这两种可能的前提是必须现金提货。”

　 结果让我大吃一惊！“我们也是这个想法，就是不知道具体该怎么做？”

　　“哦，虽然没钱，但是毕竟有想法了嘛！”我调侃的说了一句，大家相视而笑！

　 “李老师，我们也不卖关子了，这件事你来帮我们全盘考虑安排吧！我们相信你！”D总对我过去的工作比较了解，所以也坦诚的把真实的想法说出来了。我们又聊了几个小时，把我想了解的信息基本都掌握了，并做了详细记录，返回杭州。我接“招”了！

　　5天后，我和另外两个搭档，带上准备好的资料，再次来到J企业H总、D总的“格子”办公室，就具体工作开展开始介绍。

　　“我们接下来要做的工作共3大块，约60天结束”，我开始了。

　　“第一大块，品牌策略规划，（加上前期的市场调研）约25天完成，涉及以下几个内容：1、建立品牌核心价值并进行准确的品牌定位；2、明确细分市场及目标人群鉴定；3、建立品牌主张及USP提炼；4、品牌策略在产品线的表现……”。我停了一下，看他们的表情变化——不明显！

　　“第二大块，营销体系组织、管理、设计规划，约15天完成。包含以下内容：1、明确营销目标，设计营销体系组织架构；2、明确部门职能、岗位职责；3、制订管理制度及工作流程；4、目标实施细则及工作方法（销售政策、价格策略、产品组合、陈列标准及应用的文件、表格等工具）”。

　　“第三大块，传播策略，核心是如何用最少的资源把传播效果最大化…….”

　　整个过程约20多分钟，他们始终一言未发，都是思考状！

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