G方便面公司的销售总监孙浩上任的第三天，销售内勤就根据他的要求，向他提供了两份报表，一是G公司2005年第三季度产品组合中各品类平均占比表即产品结构表（见表一），二是G公司第三季度的平均费用率表（见表二）。通过这两张报表，他想了解一下目前公司的产品结构及公司的整体运营状况。

　　通过表一、表二所示，孙浩明显地可以看出来，中档面的产品集群A1、A2二个单品虽然有5%的纯毛利率，但所占比例仅为12%，市场份额太小；平价面B1、B2等四个单品纯毛利是2%，但整体市场份额也不大，只占到19%，而战略性产品，也即被企业视为“炮灰”产品的低价面C1、C2等，却有八个单品，并且占整个销售量的69%。因此，G公司每月的销售额虽然都在1000万元以上，但如此产品结构的销售量和销售额企业绝对是不赚钱的，甚至如果细算的话，企业说不定早已出现了“隐性亏损”或者微亏。

　　G公司是一家中型方便面厂家，面对这种“糟糕”的产品结构状况，企业是经不起折腾的。那应该怎么办呢？是采取和风细雨式的慢慢过渡方法，还是快刀斩乱麻，通过强化产品品类管理，来快速达到调整和改善产品结构的目的，但方便面行业的整合速度很快，在这个快鱼吃慢鱼的年代，企业没有瞻前顾后的机会。孙浩经过一番激烈的思想斗争后，通过与公司高层多次交流与沟通，决定利用品类管理的工具，来大力度地尝试和革新一把，因为他知道，G公司只有快速调整了产品结构，改变了当前的产品格局，企业才能改变目前的这种严重“失血”并且“造血功能”一直缺失的局面。

　　品类管理，整合亮剑　　

　　孙浩首先要做的便是从品类管理的各环节整合入手，他想通过品类管理的全面梳理和整合，清晰产品定位，从而来彻底改变目前这种产品结构不合理的状况。他决定采取如下几种策略：

　　1、 合理产品细分与定位。根据方便面产品的分类标准：零售价＞1.00元/包

　　是高档面；1.00元/包≥零售价＞0.8元/包是中档面；0.8元 /包≥零售价＞0.50元/包是平价面；零售价≤0.50元/包是低价面，据此，结合G公司的产品和市场的实际情况，将产品进行合理归位与细分（见表三），品类管理的依据是消费者及各级经销商的需求分析，但有些方面需要加以引导，需要适时会给他们算一笔帐，通过以上的产品定位及细分，孙浩清楚了下一步工作的方向与重点。

　　2、 区域市场细分及经销商细分。产品定位及细分出来后，孙浩开始“一个

　　萝卜一个坑”的进行一一对照，并对G公司的现存有效客户进行分类分析（见表四），据此，孙浩便确定了提升中档面产品的区域和市场，那就是表中的潜力型的A、B类市场与客户，并根据20：80法则，即80%的利润，是由20%的客户来完成的这个规律，决定向这些有市场提升价值的客户进行政策及资源倾斜，避免“撒胡椒面”式的平均用力现象。

　　3、 痛下“杀手”，狠心砍掉赔钱产品。在接手G公司销售的第四个月，孙浩便开始“重拳出击”，展露“杀机”了，首先，孙浩针对方便面合理的运输半径是400公里的特点，果断调整产品政策及策略，即400公里以外的区域，新开发市场一律不得推广低价C类产品，确有需要的，必须搭配20%以上的中档A类产品，400公里外的老市场一律不得再发低价面C类产品，并对C类产品3支严重亏损，亏损率一直在—3%以上的产品品类，在消化完库存包材后，果断给予“杀掉”，以此来断“臂”自救。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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