辅导就是辅助与指导，而辅助就是协助，即在我们工作上通过适当的方法协助所属成员在工作上获得基础的业务技能；指导就是在适当的时间对他提出不足之处并需改进或提高的方法。销售组织要想稳健发展壮大，其重要保证必须是有着良好的效益；即每个小组成员的绩效表现和销售能力都保持相对的较高的水准。　

　　辅导的意义在于：

　　1．增强员工的归属感；　

　　2．使员工的业务水平快速提升，提高绩效水平；　

　　3．激发员工潜能；　

　　4．激励团队增员热情；　

　　5．增强团队凝聚力，建立正确的工作伦理。　

　　在过去，辅导一般是以“师傅带徒弟”的形式出现，俗语说“师傅领进门，修行在个人”，强调的是师傅给出引导性的指导，徒弟主要依靠自己在实践工作中摸索，然后得出自己的经验，总结出适用自己的一套行销习惯与思路。这样的做法有两个结果。一是“青出于蓝而胜于蓝”，江山代有新人出，各领风骚数百年；二就是江河日下，一代不如一代。“师傅带徒弟”的做法是典型的经验主义。既然是个人经验，没有统一的方式方法，没有可复制的销售技能与流程，结果很容易导致“人走茶凉”的后果。所以，现在的企业都在提倡构建“人可以走，但知识必须留下”的知识管理系统，这当然也是培育员工的重要组成部分。

　　所以，要达到这样的目的，就必须改变原来的辅导模式，必须在企业内部建立起强大的支持性知识资源，包含企业长期以来在销售管理方面的经验与技能沉淀，并训练销售主管应用统一、正确的辅导技能辅导员工，以确保员工沿着正确的方向成长起来。　　

　　二）辅导的类型

　　在实际的销售辅导中，一般根据是否有客户参与，分为“内部辅导”与“现场辅导”。内部辅导主要是指销售主管在公司内部，客户不在场的状态下，对销售员工进行的一对一辅导或针对团队中的典型问题，进行的一对多辅导，这也是目前应用较多的辅导类型。陪访辅导主要是指主管参与到销售员工与客户的接洽过程之中，共同参与，在实际观察和相互配合攻单的过程中，来给予员工的实时辅导。　　

　　三）如何进行内部辅导　　

　　1、根据能力差距，确认辅导项目

　　依现在期望水平来看：

　　依未来要求水平来看：

　　确定具体的辅导计划：

　　2、如何实施一对一的内部辅导

　　·一对一辅导的时机　

　　1）下属情绪低潮时　

　　2）下属晋升或考核前后　

　　3）根据辅导计划定期辅导 　　

　　·PESOS辅导步骤

　　1）“准备”　

　　使下属心情放松，解除压力，激发他对于辅导兴趣，强调熟悉工作认识的利益所在，强调辅导是对他工作上的帮助。

　　2）“说明”　

　　强调辅导的各项重点，使之专注于辅导的目标上，并了解下属的感受。　

　　3）“示范”　

　　向下属讲解（示范）销售方面工作的特定技巧或内容，清晰地向下属讲解、示范和说明，以强调其中所涵盖的各个“步骤”。　

　　接着，主管应该重复这些示范，反复地强调各项要点，或者使用这些步骤的主要理由。在示范步骤做完之后，辅导过程中的主要部分也已完成。下属也亲眼观看了，工作本身应该在什么样的表现模式来进行、完成。

　　以下为销售面谈时的有关如何与客户建立信赖感的注意要点，销售主管可亲身示范，让下属知道什么是专业的销售面谈。

　　与顾客建立信赖感的示范要点

　　1.通过第三者来分享，至少有第三者的见证。

　　2.透过倾听。80%的时间应由顾客讲话。

　　3.问的原则：先问简单、容易回答的问题。——要问“是”的问题——要从小“事”开始发问——问约束性的问题。——　顾客可谈的答案——尽量不要可能回答“否”的问题。（如果顾客表示对产品不了解，没关系，继续问别的问题——直接问顾客的问题、需求、渴望）。

　　4.永远坐在顾客的左边——适度地看着他——保持适度的提问方式——做记录。不要发出声音（倾听对方的表情）。——不要插嘴，认真听。——等全部讲完之后，复述一遍给对方听。

　　5.沟通的三大要素：文字，声调语气，肢体语言。在沟通要素上，与顾客保持一致。必须在文字、声调、语气、肢体语言上，与对方相似引起共鸣。其中，文字占7%，声音占38%，肢体语言占55%。　　

　　4）“观察”　

　　你讲过和做过之后，不见得你的下属已经掌握你所要教给他的东西，下一步引导下属，让他来讲解（示范）技巧或工作的内容，并加以说明。　

　　如果有条件的话，应将下属的讲解示范过程录音或录影下来，使其得以亲自去观赏和聆听自己所示范的技巧是什么样子，这样效果会更好。

　　注意，在这个过程中，我们应适时地赞美下属的努力与进步，应聆听下属所提出的改进构想。我们应视需要适时地教员学员。　

　　5）“督导”　

　　主管让下属自行运作。　

　　向下属赞美和再度保证辅导的效果，并且让他们知道当他需要时，可以从那里得到协助。　

　　持续不断地查证下属实际上是怎么在运作执行的。　

　　如果有需要，再向下属教导一次。　

　　使下属渐渐地不再需要接受辅导。　　

　　3、如何实施一对多的内部辅导

　　成功有方法，失败有原因。通常在一个团队中，大家所遇到的问题都有相同类似的情况发生，这时就需要实施一对多的内部辅导了。常用的方式如下：　　

　　※工作研讨会

　　工作研讨会是比较常用的方式，一般在月会或季度销售会议上提出。事先由各部门搜集，反映到销售主管。然后在会议上，销售主管会将其列入会议的议题，大家共同来商量如何解决这个问题。特别是针对新人，他们由于工作起点与工作经历比较类似。所以他们非常迫切希望在会议上得到有经验的同事或主管给予他们辅导。会议上可先由问题提出者如实反映，然后让其思考并提出解决方案，最后由有经验的同事给出他们建议，大家共同商讨一个具体的辅导计划，以帮助他们。　　

　　※心得交流会

　　在固定的一个时间段，在销售团队内部，大家应拿出一定的时间，进行销售心得交流。可以是建议，可以是成功的案例，也可以是失败的经验总结。目的只有一个，通过互相的交流，吸取成功的经验，避免失败的教训。互相提高，分享快乐。　　

　　※指定阅读

　　目前，有关销售技能、销售管理方面的书籍世面上有很多，相信大家的书架上都有几本。如果销售人员真的能吸取其中的真知灼见，那一定会受益无穷。我在做大客户销售时，就非常推崇《SPIN---销售巨人》这本书。这本书是非常好的练习销售提问的教材。于是我将其推广到全公司，要求销售人员人手一本。每隔一段时间，我就检查他们的学习和应用状况。就某一章节向他们提问，询问书中的哪些内容可以应用在具体的销售实践中，包括电话提问，面谈中的应用等等，然后让他们写出他们认为好的话述，现场演练，再通过实践应用，然后给我报告使用后的具体效果。久而久之，他们都学会了如何以提问推动大客户销售的进程，并形成了优良的习惯。　　

　　※作业标准手册（SOP）

　　针对销售经验化，不容易被员工掌握的障碍。为减少新人的预热期，让员工尽快走上正轨。最佳的方法就是将销售精英的优秀技能流程化，形成标准销售操作流程，即SOP（standard operating process）,正确的方法才能带来理想的结果。SOP对于“空杯”的新人特别有效，销售主管可以首先让新人按照SOP的步骤去做销售，然后检查其是否一直按照SOP的流程在做销售，以辅导销售人员养成良好的习惯。　　

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