配角的出路和生存空间是由主角决定的。经销商面临的三个困境其实与产业主角的走向有相当的关系。我们先来看一下，中国酒类产业的现状：

　　1) 中国的啤酒整合是中国所有产业里面整合最激烈的，目前整合的产能已经接近80%，“店（厂家）大欺客（经销商）”的情况已经产生；

　　2) 红酒产业资本作用最大，目前的几个品牌作到现在依然只能做到现在的中档水平，大量的杂牌子占据多半市场份额，红酒的整合一定会到来，只是整合的力量是谁目前还看不清楚，目前只能是顺水推舟、借力使力；

　　3) 黄酒产业经历2005年的复兴之年，大品牌对小品牌的压力已经产生，但不是很大，所以杂牌子依然多如牛毛，行业黑马也将出现，绝大多数黄酒厂实力太小，因此行业整合的力量目前主要还是在渠道；

　　4) 2004年6月，白酒前20位骨干企业销售收入占全行业的52.33%；实现利税占全行业的67.15%，名牌厂家的中高档白酒的销量持续上升,亏损使白酒整合时代很快来到。

　　一方面是配角的地位限制，渠道网络的价值得不到厂家的正确评估，另一方面，这个配角的资本行情却在看涨：啤酒每万吨固定资产与流动资产的投入是2000万，但是外资收购雪津的万吨酒价格是7000万元，百威收哈啤时为4800万元，外资对中国啤酒高估价的意义在于对中国啤酒的市场网络的价值估算很高。

　　厂商之间永远是一种利益和实力博弈的关系，往往是空间看起来很大，但实际执行起来却问题重重，博弈力量的主导一方不是经销商，最终关键力量还是各方面的实力。

　　经销商无论向哪个方向转型，都面临自身实力与力量弱小的尴尬局面，这造成了经销商探寻高利润道路的风险极高，从现实中很多失败的实例可以看到经销商转型很多是半途而废的。

　　靠一己之力，或者靠单一生意模式根本无法完成从传统生意模式向现代生意模式的转变，经销商实力的积累一定是联合力量、多种模式共同作用的结果，产品买卖与财务杠杆是全世界流通领域做大做强的必经之路。

　　，就必须正视自己的问题，现在来看，酒水经销商面临三大困境：

　　1、 资金能力短缺：基本不具有融资资格与能力，靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。　

　　对于大多数食品经销商来说，公司注册资本达到50万元已算是多的。如果是做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分，而这两大部分也基本上构成了经销商的自有资金，结算回来的钱过一下手，就又投进去了。

　　经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高；比如，在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。

　　在宏观经济一步紧似一步的时候，经销商的融资能力不是很高，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。

　　在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。

　　因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？”

　　经销商资产性质与现金（主要是用于应收帐款和库存）的短缺，决定了其只能是屈从于强势的厂家与消费者代言的终端，钱正成为经销商发展的最大障碍。

　　赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。

　　2、 网络不够健全：中国的酒水企业基本上都是“大而全”或者“小而全”，个体经销商很难与企业的要求对接；而一旦一个经销商试图达到这种要求，这个经销商就会变成没有“特点”和“个性竞争力”的泛泛者。

　　每个城市的业态都是按照终端的特征分类的，每种业态都有其独特的规律，这就是常说的定位。目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单，他们不缺销售能力（在现有的销售模式与交易方式下），而缺财务能力，常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。这就是咨询公司所谓经销商生意难做的根本原因。

　　正是因为其生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。从大到10000平米的大酒店到几十平米的小酒馆。尽管消费群体不一样，但经销商不会去有意回避，满足他们反馈上来的产品要求是唯一的生意延续形式，经销商会不断的寻找能够刺激下游进货的产品。这样，产品不可避免的就多起来了。因此，经销商小而全的局面是与其日常作业没有区隔的现状与发展历程相适应的。

　　经销商普遍存在一个生意半径的问题，多数是在买卖产品而非经营自己的品牌，制造业把自己的资产凝结成品牌来聚集广大的社会资源，而经销商却无论在技术上还是在知识结构上，都没有办法去把自己手中的区域资源聚变成品牌。产品成为经销商处理各种关系的纽带与关键要素。产品在99%以上经销商那里都是其根本利益的载体，可以看到，越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游网络。

　　可以说，经销商从来没有象现在这样重视网络，可怎么把网络稳住，怎么继续扩大生意规模却受到很多限制。99%以上经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比对抗冲上去的。

　　总之经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力，也就顺理成章的成为厂家压榨欺负的对象。厂家可以指手画脚：独家代理，不准代理其他同类产品：反正我有的是产品，这是你必须的生意筹码。从利润来源上分析，经销商自身网络少有形成利润来源的，经销商的利润来源主要是从厂家来的。

　　为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经销商经常暗渡陈仓，私下代理其他品牌产品。这样厂商之间的矛盾就出现了。如果大款翻脸了，后果很严重。

　　经销商控制下游与反抗上游的武器都是产品，这是一种战术上的局限，单纯买卖产品最终只能沦为厂家的搬运工。厂家专营、专心、专业的要求在发展方向上是对的，但是却没有顾及经销商的生意现实，包括生意习惯、人力水平、知识结构等，经营品种单薄导致吸引力下降，盈利能力降低，在新的全面差异的盈利模式导入之前，经销商只能是大而全、小而全，而其盈利率就一直固化在那么几个点的利润率里面。

　　上下游的需求在产品结构与品牌结构上是截然相反的，走哪一边都会使自己面临四不象的境地。

　　3、 上下游博弈的智力不足：无论是上对厂家还是下对终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，个体经销商都很难在智力上应对——信息、经验、人脉、员工素质等等。

　　我们看到的绝大多数酒水经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；对下游就是在相互竞价中吃下终端获得巨大溢价后的苦果。

　　现阶段，在每个区域里面经营类型相同的经销商根本不会只有一家，在实力上相同的至少要有两家以上，其实力基本上处于均衡状态。长期以来，生意格局变化不会太大。眼下能够改变竞争格局的途径而经销商又比较习惯的只有产品一条独木桥了，产品的控制权在企业手中。企业正是靠不断的晃动手中的产品来达到控制某区域的主要经销商，进而在区域之战中相对其他企业胜出。

　　企业通过有组织的、有专业能力的市场部门能够及时的将市场信息收集上来并形成结果分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的市场作业。在市场作业上也是重在规划，首先明确自身的战略方向，然后集中所有资源进行全面作战。这种统一作战力量是很大的。好象经销商在当地市场有一定的市场地位，控制了一些市场网络，营业额甚至上亿，但是，这上亿的额度里面经销商能够抽出来调度使用的并不是很多，如果哪个厂家集中力量想把这个市场整合下来的话，经销商的一己之力根本不是厂家的对手。

　　因为长期形成的生意习惯，生意是靠个人谈出来的，经销商的销售能力其实并不能形成团队作业，20个员工中业务有4个已经很不错了，这最终导致经销商的抗竞争能力不强。对于经销商而言，目前生存状态好，不能说明以后都这样好，只是没有人来收拾罢了。表面上是厂家在找经销商，实际上在一些优势产品上面，经销商对厂家还是要“三陪”的：陪吃、陪喝、陪笑脸。

　　谁离消费者最近谁就有消费者授权：消费者老大，他就是老二。在竞争的市场状态下，经销商与大型终端的地位也是无法平等的：消费场所就那么几个，想进的何止两三个？为了这些区域内的稀缺资源，经销商也要好好奉迎。与跟厂家的关系不同，经销商对终端要“三给”：给钱、给货、给帐期。终端为王的时代，有价值的终端就像是漂亮姑娘，追逐的肯定很多，所以迎娶的彩礼也会很多；另外，漂亮女人总归安全系数不大，诱惑太多，于是心思就不止放在一家追求者的身上了。因此，终端买而不断是所有经销商比较头痛的事情。

　　经销商只有对这三大困境突破，才能实现自身的发展质变，如果不能突破三大困境只能走从联合到整合的道路。