一、 三足鼎立，谁执牛耳

　　2005年，电器连锁三巨头的销售收入总和将超过１０００亿元，占全国电器市场的２０％左右，虽然三巨头在销售收入上存在一定差距，但并没有哪一家具有绝对优势，我国家电连锁业国美、苏宁、永乐三足鼎立的格局已经形成。

　　2006年三巨头都在加快发展节奏，但是发展的战略思路并不一致，国美“快”、苏宁“稳”、永乐“韧”。2006年国美将继续领跑，争先手，谋大势，拉大与苏宁、永乐在销售收入上的差距，力争形成规模优势。国美在人才、资金、管理、物流等诸方面条件准备尚不充分的情况下，强行起飞，已不是“飞行加油”，而是“带病飞行”，还要完成空中升级，将考验黄光裕这位“机长”的能力和经验。苏宁和永乐都暗中发力，在创新营销模式、提升管理水平上狠下功夫，伺机大动，除了在重点区域外，估计不会全面出击。可以预见，2006年，三巨头都将快速发展，国美将会取得暂时的领先优势。

　　二、国际资本，子落何处

　　百思买（bestbuy）在中国迟迟不能落子，原因何在？我认为门槛不是国美、苏宁的规模和实力，而是国美、苏宁极低的利润率。有一位经济学家说过，谁要求的资本回报率低，谁就有权利制定游戏规则。对百思买这样的国际公司来说，是不能承受5%以下的利润率的。我认为，2006年除非百思买对中国市场的战略地位和战略作用做出重新判断，重新设定在中国市场的目标，正式开店仍不现实。

　　对国际家电连锁商而言，中国5000亿元的市场份额是一块非常诱人的蛋糕，但国美、苏宁、永乐在品牌、资本、市场根基等方面实力强大，国际家电连锁商并无胜算。但是国际家电连锁商在现代商业管理技术上有明显优势，一个极大的可能是通过管理技术的输出与国内企业合作。实际上国际资本在这方面已经出手，摩根·斯坦利投资永乐就是实例，2006年将会有更多的国际商业资本通过战略投资或管理输出方式潜入国内市场，推动整个行业管理水平的国际化发展。

　　三、模式创新，消解矛盾

　　由于家电连锁企业“飞行加油”发展模式引发的供应商和零售商之间的矛盾冲突不断升级，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。

　　如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。在这一方面，苏宁已先行一步，张近东董事长在对百思买公司考察后，于2005年开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解目前日趋紧张的供零关系。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。

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