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营销创新，瓜熟如何落地 如果要对当前的企业生存环境做一个评价，“形势大好，生意难做”这八个字成了许多处在市场一线老总的感慨和无奈。用狄更斯《双城记》中的话“这是最好的时代，也是最坏的时代”来评价当今企业的生存状态是亦不为过，在产品和促销同质化，传播和渠道雷同化的今天，瞬息万变的外部环境付于了企业太多的命题，企业要破题、要求解，除了创新，别无选择。 花开“三朵”，实表一枝 从以产品生产或销售为中心的产品导向营销观，到以满足市场需求为中心的顾客导向营销观，再到以顾客和竞争者两者为焦点的市场导向（市场驱动）营销观，进而到以众多利益相关者为主导的关系导向（驱动市场）营销观，营销哲学的脚步似乎从未逗留。而事实上，这种种的营销观念皆可理解为不同市场形态下理论界对营销困境所做出的理论上的创新和求解。以下的三组关系正基于当前营销困境的实践总结和理论突破。 从市场驱动到驱动市场 营销之父菲利普·科特勒认为：企业的营销能力表现为三个层次，最低的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要做出响应；中间层次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要，并对此做出反应；最高的层次是创造性营销，即通过创造顾客未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。从市场驱动到驱动市场正是从中间层次到最高层次的一种营销升级。 长期以来，许多企业都接受了市场驱动的营销观念，其突出以市场需求引导企业的生产和营销活动，并以传统的需求研究作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的产品和服务进行改进。而当前一个不容忽视的现状是，缺乏使用经验和专业知识的顾客往往并知道自己真正需要什么，也很难说清自己需要什么，更不用说为企业提供有创新价值的建议，这也许可以看成许多企业兢兢业业于即有市场，却仍未能获得好的效益的注脚。 诚如菲利普·科特勒所言：企业应了解市场，但不应成为市场的奴隶，应该发挥主观能动性去驱动和创造新市场。2000年，他与库玛等人合作发表《从市场驱动到驱动市场》一文中，这一观点得到进一步的强调。由于企业价值创新活动所制造的产品和服务是前所未有的，教育潜在市场的消费者，使他们充分认识企业新的产品和服务的顾客让渡价值，而创造需求将成为企业核心营销任务。 说驱动市场就不能不说其杰出代表索尼，索尼创始人盛田昭夫曾在《日本制造》一书中写到，“我不销售产品，我创造市场”。索尼一直以来都在践行盛田昭夫的这一理念并从中获益，从晶体管收音机到Walkman……索尼在创造了一个又一个的新市场和新行业和一个又一个的市场神话，与之同时，其成长为消费电子产品的全球领先者。 从红海战略到蓝海战略 欧洲工商管理学院的韩国人W·钱·金教授和美国人勒妮莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中首次提出了“红海战略”和“蓝海战略”这对概念。《蓝海战略》中“蓝海”概念的提出，以及对成功构建蓝海业务的深刻论述，事实上向我们提出了两个全新的战略业务概念，即突破性增长业务和战略性新业务开发。而在其四步动作框架中，通过增加、减少、创造和剔除某些元素，构建了一条新的价值曲线。并通过对蓝海和红海的界定，以及如何成功发现、识别和占有“蓝海”提出了较具操作性的建议。 其把红海战略喻为企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；与之相对，蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和获得新的竞争力的战略思维，是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。 从红海战略到蓝海战略，企业的视角从既定结构下的定位选择转变为对市场结构的重新构建。与红海战略在既有市场上的不断细分并不能创造新的市场需求相比，蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限并对其重新组合创造了新的市场需求。 从红海到蓝海，意味着从竞争于已有市场空间到开创无人争抢的市场空间；从打败竞争对手到甩脱竞争；从开发现有需求到创造和获取新需求；从在价值与成本之间权衡取舍到打破价值与成本之间的权衡取舍；从按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统到为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。 针对目前的价格战泥潭，蓝海战略的出现可谓恰逢其时，通过用蓝海思维对企业管理层进行洗脑，对许多国内企业来说未必不是一种解脱。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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