特市区，人们肯定会注意到美洲银行运动场，这里是美国国家橄榄球联盟黑豹队的老家。即使在家门口，Wachovia也在美洲银行的巨大阴影下运营。这个竞争对手时时提醒Wachovia，除了他们自己， 消费者至少还有另一个银行可以选择。

　　所以，如果Wachovia的高管们为挽回客户流失而全体挥汗上阵，也不要觉得他们有什么过分。6年前，美国第一联盟银行，也就是现在的Wachovia银行，它的客户满意度就已经低到谷底了。1999年第一季度客户流失率达到了20%。不仅数量惊人的客户离他们而去，就连银行的雇员也纷纷辞职。那年银行出纳员的流失率高达49%。

　　那时候距与Wachovia银行的合并还有两年时间，但是第一联盟银行已经饱尝一连串合并带来的痛楚了。2001年第一联盟收购了Wachovia（并且明智地采用了被收购行的名字），尽快大幅降低成本的压力更大了。“我们一直在努力降低运营成本，争取盈利，”吉姆·加力泰说，他是合并后Wachovia公司的首席市场官，之前也是担任第一联盟的首席市场官。

　　公司的一贯传统是大张旗鼓、不顾一切地进行销售。“我们从前门吸引了大量新客户，但是由于照顾不周，客户都从后门大量流失了，” Wachovia首席执行官肯·汤普森说（他是原第一联盟的总裁），“卖再多的产品，也无法弥补客户流失造成的收入损失。”

　　为了应对已经隐约出现的危机，扭转客户流失率上升的趋势，汤姆森和他的新团队走了一步险棋，从公司内部开始行动。他们投入10亿美元增加一线员工数量，动用更多的资源培训、发展分行员工，使他们成为彻底改善银行客户服务的核心力量。这些行动都没有考虑利润。“我们没有计算这些投入的回报率，我们的目的是大幅提高客户忠诚度，”汤姆逊说到，“但是我们知道这些举措关乎公司的存亡。”

　　幸运的是这招险棋走对了。　　

　　自内而外的品牌建设

　　内部品牌建设就是要向员工灌输公司品牌远景目标，提供各种工具帮助他们把这个远景目标传达给客户。加力泰一直在研究第一联盟与Wachovia兼并的动态。从中他意识到，由于过去多次进行收购，第一联盟的员工对公司的品牌远景认识严重不足。

　　“以前，要是问第一联盟或者Wachovia的任何员工公司的品牌代表什么，他们只会含含糊糊说说公司的标识或者广告什么的，”加力泰说道。要提升客户体验，首先要让Wachovia的全体员工充分领会公司的战略品牌远景目标。“我们要从内部强化品牌信息，这样员工才能够把它传递出去。”他说。

　　为了确定新的远景目标、价值和随之而来的品牌形象，对两个公司的文化有更深入的了解，管理层在2001年夏季对两个公司的员工进行了一次委托在线文化调查，9万员工中有50%左右做出回应。他们回答了许多问题，包括喜欢和不喜欢各自公司的哪些方面，对合并后的新公司所展现的价值有什么期望。这次调查表明，所有员工都愿意培养能够阐释新公司品牌意义的态度和行为举止。“这种参与让员工确确实实感受到了公司的价值观，”汤姆逊说，“这些都是我们日常谈论的话题，是我们决策的基础。”

　　汤姆逊承认说，过去听到人们谈起文化等等抽象概念，他都不屑一顾。“那是学究们要你搞的东西，文化和经营金融服务公司有什么关系？”他说。但是自从合并后，他意识到了两家合并企业统一认识、统一目标的益处。“如果员工不理解新公司的远景目标，公司就根本不可能实现这个目标。”　

　　内部沟通只是Wachovia客户服务改革的开始。在各个分行和服务中心的一线员工不仅要了解品牌的远景，还要具体形象地把它传递给客户。这就要对员工安置和培训进行大规模投资。虽然当务之急是降低成本，但是汤姆逊还是排除众难，下决心拿出1亿美元来壮大公司的出纳员队伍。

　　“在困难时期，我们曾经缩减开支，各个部门都裁过员，” Wachovia执行副总裁兼优质客户服务部主任桂尼·惠特利说道，“但是我们认识到，如果不重新增加员工数量，根本不可能达到正常的客户满意度。”1亿美元的投入，让每个分行增添了一名出纳员。“按照增加的收入来算，这项投入可能获得6倍于开支的回报。”她说。

　　有了更多的员工，重新定义了品牌形象、远景目标和价值观，管理团队开始着手在全公司推广品牌信息。“我们拜访每个业务部门，问他们如何在日常运营中体现品牌特点。”惠特利说。一线和内勤的高级管理人员和经理们组成了一个“特种部队”，创造了一系列“我将……”宣言。每名员工拿到一张卡片，上面列着公司的价值观、品牌承诺和“我将……”宣言。

　　下一步很关键，要把这些态度转化为具体的行动，通过正式的培训和指导流程进行强化。“明确行为举止是整个系统的动力。我们必须找到实现客户满意度的可行方法。”惠特利说。

　　例如，如果通过客户调查发现某个分行的员工态度不好，“你不能只是到一线去说说员工，要他们态度好一点儿，” Wachovia批发客户体验部主任麦吉·诺里斯说，“你一定要明确告诉他们，具体的行为举止到底是什么。”

　　这些听上去好像是非常基本的常规，但令人惊讶的是很少有公司真正照着做。还有，Wachovia的一线员工过去一直只管把产品卖给客户，而忽视了向客户提供服务。就像Wachovia发现的那样，有时候最好的策略还是回到最基本的原则上来。

　　公司开展了与客户进行有效沟通的培训计划。比如某位客户因为被要求填写身份等信息而大发雷霆，员工不再解释说∶“我们银行的程序就要求．．．”，因为这种公事公办的说法无形中会疏远客户。员工们经过训练，会用更加人性化的方式解释，比如说∶“我们只是想尽可能地阻止一切对您账户的欺诈行为。”通过培训，员工学会了如何化解客户的愤怒情绪。“我们采用倾听和给予关注等温和的手段，”诺里斯说，“我们不会说‘这可不行’之类的话，我们会询问客户, ‘怎么做才能让您消气？’”

　　除了正式培训之外，经理们还主持召开各种会议，指导员工与客户进行互动，一起研究能展示亲和态度的具体行为，比如热情问候客户，进行目光交流等等。公司还定期举行批评会，员工们有机会对评价自己的表现，经理们可以有针对性地进行进一步的指导。

　　诺里斯和凯利·麦克斯文坎贝尔分别担任公司的高级副总裁和客户满意度调查部主任，他们和人力资源部合作，把员工的服务目标纳入到奖励机制中。在批发业务部，奖金和团队得分挂钩；在零售业务部，奖金根据雇员所在财务中心的得分发放。麦克斯文坎贝尔认为这种奖励机制能够加强团队的合作，与原来以销售为基础的奖励计划效果截然不同。

　　员工可以在Wachovia的客户关系管理系统上通过个人记分卡来查询他们的成绩。记分卡上有财务绩效评分标准、获得客户的情况以及个人或团队在客户服务以及营业额上的表现。诺里斯说∶“记分卡就像个仪表盘，所有的指标都能一览无余。”

　　把客户满意度纳入到批发业务部的奖励机制中才1年，诺里斯就已经注意到，员工对这种做法表现出了极大的兴趣。“如果你开始对他们的收入有了影响，他们就会提出许多问题。”她说道。

　　这些措施促使Wachovia的一线员工流动率大幅下降。1999年，公司的年度出纳员流动率已接近50%，而过去两年里却下降到不满30%，比业内平均水平还稍低一些。 公司呼叫中心、在线和批发部门的员工流动率也都有了同样的改观。　　

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