过去很长时间，我在与区域代理商进行沟通的过程中发现，多数代理商都能够认识到渠道扁平化已经成了市场发展的必然趋势，但是对如何实施自有渠道的扁平化却认识不足，对渠道扁平化的概念缺乏理解；代理商要想实施自有渠道的扁平化，首先应该对渠道扁平化的概念与目的做出深刻的认识。

　　笔者认为，渠道扁平化就是渠道下沉，就是减少商品流通到消费者之间的中间冗余环节，实现产品性能及价值向消费者的最佳传递。渠道扁平化的目的就是通过产品流通环节的减少，服务质量的提升，产品性能及价值与消费者的最佳沟通，实现企业对终端网络的掌控，达到市场细化与销量提升的目的。

　　通过对渠道扁平化的认识，我们不难发现，在渠道扁平化实施的过程中区域代理面临着如下问题：1、市场运营费用的持续攀升；2、企业内部管理难度的不断加大；3、对市场操控能力的要求进一步提高；4、原有客户关系受到冲击并持续紧张。

　　解决上述市场问题的过程实际上就是区域代理实施自有渠道扁平化的过程，解决上述问题的方法实际上就是区域代理实施渠道扁平化的措施，圆满解决了上述问题区域代理也就实现了自有渠道的扁平化。

　　那么，区域代理应当如何面对渠道扁平后市场运营费用持续攀升的问题呢？

　　区域代理商要解决市场运营费用的持续攀升问题，首先需要通过市场的不断细化以及在此基础之上的销量提升，来提高、扩大销售额与经营毛利润，分摊市场费用，实现单位销售额内运营费用的降低；其次通过市场细化后的品项管理的提升，来提高单位营业额的毛利率，冲减提升的市场费用；再次有效的利用市场细化后的终端网络，合理增加经营品项，提升企业营业额与经营赢利同样是解决运营费用攀升的有效方法；同时，强化企业运营的精细化管理，合理规划产品配送线路与配送周期，提升配送效率也是有效的解决运营费用攀升的有效方法；最后，区域代理在渠道扁平化的过程中如果能够很好的处理好厂商关系，瞄准厂家的渠道扁平化的市场运营战略，争取获得厂家更多的市场运营费用支持，是再好不过的解决运营费用持续攀升问题的方法了。

　　解决了市场费用持续攀升的问题，区域代理最重要的问题就是：如何改善内部企业管理，推动渠道扁平化的实施？企业实施渠道扁平化以后，企业原有的管理机制与管理制度就必须进行相应的完善与改良，以适应渠道扁平化对企业内部管理提升的要求。

　　企业实施渠道扁平以后，原有的管理机制必然受到冲击。因为企业自有渠道的扁平化也就同时意味着企业内部管理复杂化与管理规模扩张化，此时企业核心层对市场的管理已经由原先的直接管理或直接掌控发展成为间接管理与间接掌控，必须通过有效的人员管理与职能部门及区域的独立核算，实现对市场的真正掌控，企业必须发挥业务主管的管理作用与市场独立核算的有效监控。而相应的企业管理制度的建立与完善，则是企业内部管理变革顺利实施的有效保障。

　　区域代理在实施渠道扁平化的过程中仅对自身内部管理实施变革还远远不够，还必须具有对市场的相对操控能力。区域代理要想实现对市场的真正操控能力，需要在以下几个方面进行提升：1、强化销售报表管理及定期例会制度。通过销售报表的管理实现对人员、市场状态、企业经营状况的真正了解与实际掌控；通过定期例会制度实现对企业运营战略、战术的有效传达与市场信息的及时掌控，集思广益，制定适应市场形势的针对性市场运做措施。2、通过硬件设施的有效配置来提高市场管控度，如：配套信息传递网络的建立；3、建立专业化的市场运营及操控团队。

　　区域代理在进行企业内部管理优化与市场掌控能力提升以后，一个不可忽视的问题就是：如何处理好与受到利益冲击的原有客户的关系？区域代理在实施渠道扁平化以后必然冲击到原有下游客户的利益，能否处理好与原有客户的关系是区域代理能否持续发展的关键。

　　区域代理要想正确处理好与原有客户的关系，首先应当让原有下游客户认识到“渠道扁平化”是市场形势发展所迫，是厂家实施渠道扁平化的必然要求；其次在实施渠道扁平化的过程中尽量减少对原有客户既得利益的正面冲突，给原有客户以最大限度的利益保障；最后争取与原有客户在新的经销领域的沟通协作。我想通过有效的沟通以及对原有客户最大限度的利益保障及新领域的有效协作，区域代理一定能够处理好在区域扁平化过程中与原有客户的关系。

　　通过以上策略的实施，区域代理如果能够解决好上述四大问题，同时对企业内部各项管理职能的有效执行以及各项运做措施的有效实施进行强化，加之相应的绩效考核及内部激励、管理制度的建立与有效完善，区域代理定能够快速高效的实现自有渠道的扁平化。

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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