1) 合并和收购：零售商和批发商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的零售连锁店和批发商，联合的力量包括松散的采购商沙龙或协会以及股份和集团公司；

　　2) 供选渠道：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行，因为不同类型的零售商在公司运营流程中集成了传统的分销功能，借以降低运营成本。这些公司可同样从那些适用于传统批发行业的解决方案中受益；　

　　3) 增值服务：近期的技术解决方案为快消品批发商提供增值服务带来了机遇（例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划）。　

　　在中国，经销商只要想在流通领域淘金，未来主要是三种功能形态：

　　1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法”或者“减法”盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断”能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。

　　100%的经销商把手中的网络看成是自己的要价筹码，但是，却无法对厂家真实的呈现出来。当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。

　　通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。

　　经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。

　　做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。

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