|
|
|
|
如何把一线品牌，打造成区域强势品牌？ 二战过后作为军事超级大国的前苏联，凭借下有坦克、上有飞机的绝对优势，大举进攻只有AK47冲锋枪与土制火箭炮的阿富汉，历时十年，损兵数万，终无功而返的战例，揭示了一个真理，武器的强弱并不能决定局部战争的胜负。今天我们作为公司派往外地的区域要员，肩负着拓展区域市场的使命，往往是带着公司总部提出的号召，比如：我们现在是一线品牌，我们要把产品打造为全国强势品牌，我们要占领所有终端，我们要把产品摆的最好，我们要把费用降为最低，我们要如何如何的口号，满怀豪情的奔赴辖区市场。然而，经过调研后才发现辖区市场，事实上并非像总部领导所说的那样好。品牌强势在这里荡然无存，市区的强势终端已被二三线品牌列为形象店来建设，我品处于劣势，这怎么办？郁闷呀！郁闷可以，但请不要懊恼，因为一线品牌也并非在全国所有的区域市场都是强势，可能你所在的辖区，就正处在二三线品牌的重点市场，他们以超高的费用投入和大量的兵力（人员）作后盾，正在蚕食一个个终端卖场，那么处于区域弱势的一线品牌如何利用自身资源，来把产品打造成区域强势品牌呢？本文仅从品项管理这方面，来谈谈如何才能达到公司总部的要求，把产品在你所负责的区域打造为区域强势品牌。 众所周知，区域“强势品牌”，是由一个个超高销量的终端卖场来构成。那么怎么才能将终端卖场打造为我品的销售阵地，并实现超高销量呢？因为我们正处在“终端为王”的时代，终端索取高额的费用，已成为我们各厂家及代理商心中解不开的“痛”，那么如何借力打力，控制终端这个王、占领终端这个高地呢？如何以数个高地的组合来实现区域强势品牌的呢？个人认为要做好如下几点。 一、遵循“知已知彼，百战不殆”战术法则，进行务实的市调，科学数据分析，找出单个终端的强弱势为哪些？我品每个单品项在该店的销售情况？该店主要的顾客群体？由顾客群体带来的单品销售差异为哪些？ 首先知已要点：A、我品在该卖场的销量、销售额，细分到每个单品。B、我品销量占该卖场中此柜组的销售比例。C、详细了解该卖场中与我品相关的竞争品牌，当期的销量、销售额，细分到每个单品。 其次知彼要点（对第三方门店的了解）：A、对门店的分析：门店数量，门店日销售数据（总体、本品及竞品作为重点），客流量，经营宗旨等。B、对商超销售小组的分析，包括销售小组月销售额，任务额，完成任务的奖惩（任务截止的时间等）。C、对我产品的动销率，我品对超市客流量的拉动与竞争力等。D、该柜组负责人及门店负责人的个人情况及任务考评等。 调查的方式：A、观察法：选择超市某一时段的客流量，主通道的客流量，我产品（与竞品）在该时段的销售量，时间应把握在高峰期—中峰期----低谷期等时段进行，确保观之有效。B、调查法：以问卷方式、或以走访的方式（理货员，导购员等）进行。C、查询法：通过查对当期的销量，金额及数量等方式，了解其销量。 二、遵循“集中优势兵力歼敌小股部队”的游击战法则。正如以上所言即使你是全国强势品牌，但不一定是区域强势品牌，即使是区域强势品牌，也无非是由一个一个终端商超的超高销量来组合而成的。如果你所服务的公司为一线品牌，但并非是区域强势品牌的话，那么你要做的就是把产品做成该超市第一销量的品牌。如果没有足够的促销资源来实现第一销量（以上提到公司要降低费用），那就集中资源来实现单品项的第一销量，假设有1-3个品项在该超市是第一销量，只要消费者来购买该行业的产品，首选就是该品牌的1-3个品项，而且能够给超市形成稳定的客源，那么我们对超市就有新的筹码了。就可以在该超市实现第一销量的目的了。达到此目的所要了解并落实的工作如下： 实战解析：首先要弄清何谓品项管理？即对品牌产品的单个品项所进行的有效管控，以促使营销资源利用的最大化，促进单品销量的提升；其中包括单品项的市场定位，渠道及终端的定价，终端的陈列位置、包装、及销售促进等营销工具的完美结合。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
