我们观察到，领导者在工作时会同时使用工作行为和关系行为来影响他们的员工。这两种行为是相互独立的，而且由不同的元素构成。对经理人的行为研究表明，有些人通过使用大量的工作行为获得成功，而另一些人则通过使用大量的关系行为获得成功；还有一些人通过同时使用大量的工作行为和关系行为获得了成功。而一些经理人，既不使用大量的任务行为，也不使用大量的关系行为，却也获得了成功。同样，一个单一的连续体，如独裁—民主这个连续体，是不能准确地刻画不同的领导者行为的。

　　我们需要一个更为有用的结构图来描述领导模式。首先，我们将工作行为和关系行为作为一个平面图中的两个相互垂直的轴；然后我们建立四个象限用以描述四种基本的领导风格。如下图：

　　工作行为的高低程度从左到右由横轴表示，而关系行为的高低程度从下到上有纵轴表示。这样，领导风格可以被描述成四种情形。　　

　　以下是这些领导风格在不同情境中的运用。　　

　　第一种风格：(S1)　　

　　这种风格的特征是：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。　　

　　有效运用的例子：

　　一位消防队长负责扑灭一场大火。当时，已没有时间去进行双向沟通，对所做决策进行解释以及征求消防队员们的意见。为了及时扑灭大火，挽救人们的生命，队长的行为是命令性的。队长没做任何解释地发出指令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。

　　　运用不当的例子：

　　会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但是，经理仍然让大家坐下听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录装箱以及搬完后，如何将它们重新归档。

　　S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪儿做，由谁做，如何做等等。S1的典型特征是：它属于单向沟通。在沟通过程中领导者会命令跟随者去完成工作或是实现目标。　　

　　第二种风格：（S2）　　

　　这种风格中的特征是，领导者采用工作行为和关系行为均高于平均水平。　　

　　有效运用的例子：

　　一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。　　

　　运用不当的例子：

　　一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是由经理做出决策，并且他对工作所须的每个程序都做出了详细地解释。　　

　　运用S2的领导者会对跟随者提出指导性意见。领导者的行言显表现出中等水平到高等水平的任务行为。同时，领导者会做出说明与解释。　　

　　第三种风格：（S3）　　

　　这种风格的特征是，领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。　　

　　有效运用的例子：

　　有位新的销售人员将首次单独去拜访客户，但他对此却没有信心。经理对他很有信心，认为他能做得很好。因此鼓励他，并给予他大量的支持。拜访结束之后，经理还与他们进行了讨论。　　

　　运用不当的例子：

　　一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签订的项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起后，征询他们的意见，即使小组成员们根本不具备有关此项目的知识与经验。　　

　　S3的领导风格是，领导者鼓励跟随者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着显著的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。　　

　　第四种风格（S4）　　

　　这种领导风格的特征是，领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。　　

　　有效运用的例子：

　　你的老板知道你明白该如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项要作，而没有插手或命令你去做什么。　　

　　运用不当的例子：

　　一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板却没时间帮它。结果，不仅这名新员工感到失望，客户也感到很失望。

　　采格S4风格的领导者很少直接下命令，也很少与跟随者进行双向沟通或是提供支持。

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