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雀巢品牌帝国之旅 我们不相信品牌的生病周期说法， 一个管理完善的品牌 将使我们所有的人得到发展。 ——彼得·勒特迈瑟 “雀巢”被称为世界上最著名的食品品牌，作为跨国咖啡、巧克力和牛奶的供应商巨人，经过几十年发展，现在正在繁荣成为一个品牌的生产机器。 雀巢代表了与一个世界一种品牌的市场理论完全相反的对立面。公司更倾向于当地的品牌，而且用户最好是区域性的，但技术是全球性的，这可称之为市场学的“罗马帝国学校”：尽快建立海外据点，适应当地环境，然后致力于抓住主流。 确实，雀巢首先简单地通过坐上飞机，进入新市场再谋求更大的发展：它用砖瓦和砂砾精明地建造起了制品业和政治方面的基础结构，而且雀巢有时表现得极为耐心，它曾为进入中国而努力协商了十多年之久。 现在，雀巢已是墨西哥、比利时、智利和泰国的最大食品品牌，它也在不断努力成为越南和中国的领先力量。美国经济分析专家pugh认为：“雀巢是世界上食品公司中市场定位做得最好的一个” 雀巢每年在远东和拉丁美洲的盈利已占其世界范围总盈利的l／4，这l／4的盈利额比去年GeneralMills世界范围的总销售额还要大。泰国Deemar调查研究公司(亚洲市场跟踪领域的领先公司)的负责人WatineeKhutraku1说；“只要强大的竞争者仍对世界这部分市场踌躇不定，雀巢就能席卷它所选择的任何市场。” 不太成熟的市场其利润更为丰厚是对之有利的一面，雀巢每三美元盈利中大约有一美元来自于欧洲和美国之外的销售。Pugh预计今后的四年里，雀巢总利润每年将增长11％，这是环球食品巨肇中增长率最高的，销售将增长7％，当然，大部分都将来自于欧洲以外的市场。 雀巢在过去的十年里拿出了180亿美元的资本，现在拥有接近8000种不同的世界品牌。但是不要根据你附近商店里的几百个品牌来计数。不管你到哪里，这8000个品牌中，只有750个在一个以上的国家注册，80个在10个国家内注了册。 这样做是有理由的。公司选择了两种发展道路(对大多数雀巢品牌来说，这两种方式都不包括一种品牌通销全球的策略)：在发达国家，公司大范围占领市场，例如Carnation品牌、Oerrier品牌以及Stouffer‘s品牌等都获得了一定的经济规模；在发展中国家，则进行产品成份调查，或者是针对地区特点调节产品处理技术，然后加强某些恰当品牌的市场力度，例如很有名的“雀巢咖啡”。但通常地方性的品牌很有作用，例如在亚洲销售的熊(BEAR)牌浓缩牛奶。 雀巢在11个策略性品牌系列中选出一种品牌来照亮新的市场。其策略就是简化生活方式，限制产品风险，然后集中于市场攻击战。雀巢从这点出发，然后开始在每个国家投资两个或三个品牌产品的广告和市场开发，最后占有巨大的市场份额。雀巢市场执行副总裁，49岁的澳大利亚人Peter BrabeckLetmathe说：“我们不相信品牌的生命周期说法，一个管理完善的品牌将使我们所有的人得到发展。”根据最近伦敦股票交易员JamesCapeI的报告，雀巢是下列国家速溶咖啡的市场先锋：澳大利亚71％，法国67％，日本74％，墨西哥85％。奶粉也与此相类似：菲律宾66％，比利时58％。在智利，雀巢拥有73％的甜饼市场份额，70％的汤料和调味品市场份额。
这个瑞士咖啡公司是如何向热带国家推销热饮料的呢?这不就象把雪推销给爱斯基摩人一样吗?1987年雀巢在泰国就遇到了这样的问题。当时咖啡销售额仍在增长，但是公司需要在投资其他的雀巢品牌、还是投资于扩大咖啡销售额之间作出选择。 这种两难境地落到了雀巢泰国公司总经理、泰籍澳大利亚人Att Senasarn身上。他在泰国为雀巢工作了30年，现在是全球100个毕生服务于一个地区的管理者之一。他说：“软饮料缺乏咖啡的满意度或罗曼蒂克，我们作了关键性的决定，我们说：‘让我们忘却雀巢咖啡是西方饮料，我们只把它看成是一种饮料’。”在当地的电视广告中，他们放弃了传统的对咖啡品味、香味以及激发性的宣传策略。相反，在重点播放的新广告中，出现了一个精疲力尽的男人踢出租车门的镜头，这一竞争策略将咖啡创意为从交通、办公室甚至罗曼史的压力中摆脱出来的一种放松。 接着Senasarn进一步改写了咖啡的营销方式。在他到瑞士的一次常规旅行中，Sensarn注意到希腊雀巢公司发起的一次夏日咖啡宣传，推出的是一种称为“雀巢昔”的冷咖啡调配饮料。泰国公司迅速采纳了这种思路，并为饮料混合设计了塑料容器，还编排了一种名为SHAKE的舞蹈，使之深人大众。1988年，Senasarn构思了一种可以说是老套的、每年一度的活动：“天才”SHAKE皇后竞选，但它最后竟然变得和泰国小姐竞选一样隆重。 泰国的咖啡销售额因此从1987年的2500万美元一跃而为今年的l亿美元。Deemar的Khutrakul说，“他们使咖啡变成了一种泰式饮料，而且毫无疑问在未来三年里都将持续以此速度增长”，她预计泰国雀巢咖啡将超越当地经济增长速度的三倍，就是说每年达到25％的增长。雀巢现在拥有泰国市场80％的份额。 除了品牌之外，雀巢独立自主的区域管理者还拥有独特的优势。他们经常在发达和发展中国家巡游，而且在回到亚洲或拉丁美洲家乡之前带上了来自欧洲或日本的新式市场武器。雀巢泰国管理总监ANDREAS SCHLAPFER说；“雀巢的经营者与大多数美国公司不同，他们能脱离总部而自主经营，美国的经营者则常常仅仅是因为两到三年的合同来到这里。” 在亚洲和拉丁美洲，管理者们四到五年巡视一次，最近曼谷新雀巢咖啡工厂技术部的经理就去印度尼西亚考察一个新工厂。出生于德国的雀巢企业主席和首席行政长官Helnut Maucher相信，增强亚洲当地管理者的比重比指派美国或欧洲人去要重要得多，他说：“因为他们可能永远不能象当地人一样熟悉风土人情。”
当然还有很多原材料难以获得、进口关税高得惊人的地方。看看雀巢经营者是如何在世界上最诱人的市场——中国处理这些问题的吧。 13年的双边对话之后，雀巢终于在1987年被黑龙江省政府邀请去协助促进当地牛奶制品的生产。雀巢亚太地区负责人MIKE GARRET说：“拖了这么长时间才达到这一步，我们几乎失去了信心，我们连我们的产品在那里是不是有一个市场都不知道，更不用说我们能否保证供应了。但是当一个政府请求帮助的时候，就是你在一个社会中建立有价值的信用度的时候了”。 雀巢凭借其在斯里兰卡和印度的经验，1990年在中国建立了一家奶粉和婴儿小麦制品工厂，然后它面临一个选择：是通过当地严重超载的铁路和公路运输来收集牛奶并发送制成品，还是建造自己的基础结构?显然，后者昂贵得多，但最终是可以依赖的。 于是雀巢开始在那个地区的27个村落之间编织“牛奶之路”的分布网络，并建立加工厂的牛奶收集点。农民们推着小车，踩着单车，甚至步行沿着砂砾路去牛奶收集点出售牛奶。公司采用的是一种新措施：货到即付款，这是当时当地政府常常做不到的。GARBET说：“突然一下子，农民生产牛奶的积极性高涨起来”。他们中许多人又买了奶牛，18个月内该地区的奶牛数量从6000头增加到了9000头。然后该地区的管理者们组建了一个运输系统，用专门大货车装载雀巢产品。 雀巢雇佣了退休的老师和政府职员作农民的经纪人，并经瑞士专家进行基本动物保健和卫生学的培训。一个雇佣人员被派到一个村落，每个人得到一份销售佣金，他们实际上还起着公司与农民之间的教育中间人的作用。 系统一旦进入正轨，事业就发展起来了。1990年，工厂生产了316吨奶粉和婴儿食品，今年将达到一万吨，产量翻了三番。雀巢在中国还拥有独一无二的15年销售权，伦敦JAMES CAPEL的DAVID SHERIDAN估计雀巢在中国的另外两个工厂带来的销售额现在大约是两亿美元，但利润仍不高。SHERI—DAN说：“我还没有看到哪个公司如此在中国投资的，巨大的回报还未到来，但可以肯定收益将是稳定和持久的。”
这种基础方面的努力发展了公司与政府的良好关系，甚至使雀巢摆脱了在发展中国家经常遇到的不稳定状况。如在马来西亚，雀巢需要进口咖啡豆，于是它开始在北方教农民如何耕种这种重要作物。去年，雀巢咖啡的进口配额几乎被取消，在进口许可证到期前，马来西亚的雀巢管理主任First Van Dijk陪同政府官员参观了由雀巢指导发展起来的咖啡种植园，结果两周后许可证发下来了。 另外一个和当地一起合作的例子是发展巧克力事业。这方面雀巢一直在许多亚洲市场上落后于其他竞争者，主要是因为它对热带气候中运输费用昂贵、易溶的巧克力难以把握。对马来西亚的VanDijK来说有两种选择：是用进口产品打入市场，冒价格大战的风险，还是考虑在那儿生产巧克力条。有人认为，马来西亚的可可豆出口是世界领先的，但是马来西亚豆制品的质量却不高，“即使我们可以使当地豆子达到我们的需求，马来西亚市场也未必大到需要开设巧克力生产厂的地步。” 雀巢最后采取的解决办法是：使用当地可可生产一种稍微不同于雀巢品牌的KITKAT巧克力圆柱食品，供应包括马来西亚在内的整个亚洲地区市场。这个计划是有潜在利益的，新加坡雀巢公司的负责人明白，如果在马来西亚和地方合资生产KITKAT，并且随后在这个地区建立起其他的合资企业，则雀巢在ASEAN国家(包括马来西亚、新加坡、菲律宾、印度尼西亚以及泰国的贸易体)的进口关税就将得到削减。 随后，雀巢进入了种植园，并和农民一道工作。在生产过程中，雀巢在新加坡的试验室设计了一种培育糖棒的溶化点的配方，工厂技术人员重新改进了他们的设备来加工更硬一些的当地豆子。除了使产品具有丰富的巧克力味之外，Van DijK还提供了吸引人的价格。雀巢引入的KITKAT价格比进口品牌便宜30％。即使是这样的价格，公司仍有20％左右的利润。有报道说：“KITKAT是马来西亚同类食品中发展最快的产品之一，如果它能更便宜些，它就会象火箭一样再往上窜。”
如果依赖当地产品是在发展中国家销售和盈利的主要因素，为什么没有更多的公司这样做呢?雀巢泰国经理SCHＬ APFER说：“我生活中最大的谜就是：在这些国家里，美国的竞争表现在哪里呢?” 但是在发展中国家不断成长起来的美国式超级市场和超级中心形式的竞争正在到来，这些零售商都是通过低价、批量产品以及压低利润向对手施加压力。雀巢公司认为这都属于美国和欧洲的竞争形式。 在墨西哥，不少合资企业都开始加强零售方面的力量。 其中一家公司的经理说：“西方公司一向认为发展中国家缺乏有效的运输分销渠道，我们的目标正是改变这一点，我们正在为泰国做我们曾为美国做的事情。” 雀巢因而开始迅速引进西方品牌的管理策略，并紧紧抓佐利润不放。Sen—sarn组建了一组销售人员，授予了“RED HOT销售组”的新名字。其成员都是研究生，英语流利，担负起向超级市场和超级中心的销售服务。 RED HOT小组成员经常飞往香港、澳大利亚或者是瑞士的新职员培训中心，接受最新货架管理机制的培训。雀巢将这些一般零售商运用的策略经常性地教授给它的职员，并帮助训练它的超级用户，希望能建立稳固的关系以迎接不可避免的竞争。 在另一方面，当地制造商则对亚洲的大型多国贸易体形成了越来越大的压力。在马来西亚，当时生产厂家正在制作比雀巢Maggi品牌便宜25％的番茄沙司。VanDijk已经在马来西亚北部进行了降价尝试，如果更低的价格能促进销售额的大大提高，他就会在全国范围内实行低价销售，利润如何保证呢?VanDijk说：“我们不仅在马来西亚，而是在整个远东地区拥有规模经济和简化生产的技术。”雀巢还采用英国的忠诚度培养机制，象老用户俱乐部等，以保证当地竞争对手的品牌不至于壮大起来。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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