“白酒大王”的“王冠”显得有些沉重，竞争品牌的整合迅猛发展，使“白酒大王”遇到了非常现实性的挑战。　　

　　强势的销量弱势的发展，显得有些外强中干。从近几年的系列营销指标对比中足以证明这不是耸人听闻，而是“白酒大王”的强势受到了更多强势品牌的强势挑战。

　　强势“国酒”的强势发展使“白酒大王”显得是那么飘浮和外强中干。

　　2004年销售额对比使五粮液尽显“王者风范”：

　　五粮液138.10亿、茅台32.67亿，差额105.43亿，五粮液是茅台的4.2倍

　　较上年增长额和增长率。使五粮液尽显步履缓慢：

　　五粮液4.1亿、增幅14.09%；茅台6.93亿。增幅28.26%；茅台增幅是五粮液的2倍；

　　利税：五粮液38.16亿,　　 茅台24.10亿。差额14.06亿，五粮液仅是茅台的1.58倍。

　　较上年增长额和增长率：五粮液4.1亿,增幅12.03%;茅台6.93亿,增幅40.36%;茅台增幅反倒是五粮液的3.35倍.

　　2005年茅台增势更强五粮液增势显得更软:

　　销售额:五粮液156.56亿,茅台41.90亿,差额114.6亿;五粮液是茅台的3.7倍比2004年的4.2倍缩小0.5倍

　　较去年增长额和增长率:五粮液3.7亿增幅9.68%;茅台7.99亿,增幅33.14%;茅台增幅是五粮液的3.34倍.

　　利税:五粮液41.86亿,茅台32.09亿,差额9.77亿,五粮液是茅台的1.3倍,比去年的1.58倍缩小0.28倍。

　　不难看出，茅台与五粮液在销量方面差距有所缩小，可在利税方面茅台却保持着较五粮液3.5倍左右的强增长势头。要知道只有做强才能做稳，也惟有保持长期的强势增长，才能做得更大更久远。

　　如果茅台未来的几年能象2004和2005年一样持续保持35%的强势增长速度，强势（利税）第一品牌的桂冠在什么时间冠在茅台的头上行家里手都能算得出。

　　五粮液的盈利能力不仅受到了国家的强势挑战，同时传统名优酒的大面积崛起，使五粮液的增长空间受到了更立体的挤压，从下面五大强势名酒品牌的增长率排行中可见一斑。

　　2004年：第一茅台40.36%　 (利税第二)

　　　　　　第二剑南春26.04%　(利税第三)

　　　　　　第三汾酒14.28%　　(利税第四)

　　　　　　第四五粮液12.03%　(利税第一)

　　　　　　第五泸州老窖－0.72% (利税第五)

　　2005年：第一茅台　 33.14%　(利税第二)

　　　　　　第三泸州老窖　28.73%　(利税第五)

　　　　　　第三汾酒　　25.32%　　(利税第四)

　　　　　　第四剑南春　15.65%　　(利税第三)

　　　　　　第五五粮液　9.68%　　 (利税第一)

　　尽管五粮液增幅缓慢,可为什么仍能占据“白酒大王”的桂冠？

　　第一阶段（1994——1998第一个四年）：亚铃策略，杠杆实验

　　所谓亚铃策略，就是在抢占品牌定位制高点——高价值高位价和尽量全面覆盖大众消费界面的同时对中档消费界面快速攻击模式的稳健型推广实验。

　　A、率先大胆涨价，旗舰品牌抢占高端制高点：1991——1993年，传统四大名酒之一的清香型白酒的典型代表杏花村汾酒连续占据着白酒老大的宝坐，号称“汾老大”，最核心的原因就是此时的消费者处于传统崇尚国家认可的名酒，在名酒之列中，在没有其它附加值吸引消费者的前提下，名酒中的最高价位当然就是第一品牌，五粮液看清了这一点，当机立断，采取了“饥饿疗法”既按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略。五粮液的核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上，并远远地甩开了“汾老大”成功地完成了高价值高价位的定位目标，也就是品牌最核心标示了提升。一举成功为行业高端第一品牌。

　　B、低端上量，强势全面推进：由于税负不重，要想完成将第二远远甩在后面的竞争目标，就必须有规模销量，在当时消费档次并不十分高的前提下，抢占低端消费界面无凝是成为“白酒大王”梦想的最务实的策略，于是五粮液将市场深入到农村，以尖庄、火爆等吨酒价格在6——7万元的产品为依托，展开了全面攻势，历史最高销量曾达到12万吨，占五粮液总销量的一半以上。

　　C、杠杆实验：高端占据品牌制高点，低端保市场，中档上量并赚大钱，在此阶段的品牌构架中非常科学。如何更快更稳地大面积抢占中端市场？五粮液1994年初试“买断”，既由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营“五粮醇”，实验结果：1995年销量达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

　　通过亚铃策略和杠杆实验的成功，使五粮液1994年一举夺下白酒行业第一把交椅，1998年的销量已相当于茅台的四倍左右，不仅完成了竞争目标，而且稳居行业老大“白酒大王”的声誉已自然形成。

　　第二阶段（1998年底——2002年的第二个四年）。OEM与买断造就了“白酒大王帝国”，也埋下了物极必反的隐患。

　　通过“五粮醇”买断经营模式的成功运营实验，五粮液在1998年下半年进行了模式改造，既“五粮液OEM模式”相继出现了“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等强势品牌，在这四年中，其OEM品牌中最大的强势名星品牌当属“金六福”和“浏阳河”，两品牌背靠五粮液此时已形成的强大品牌号召力和自己雄厚的资金及整合营销手段、创新的有机结合，在中国中档白酒市场上形成了二龙戏珠的壮丽奇观，2002年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。四年，阶段性有效创新的周期年，导入期一年，快速成长期一年，成熟期一年，衰退期一年（串市场和价格倒挂）。“金六福”与“浏阳河”的导入与衰退直接影响着五粮液的年度增势表现。较五粮液年度利税较上年增幅

　　1998年 8.84%

　　1999年 54.14%

　　2000年 14.87%

　　2001年 27.67%

　　2002年 13.45%

　　1998年可以叫作准备导入初级阶段，所以市场业绩表现并不明

　　显。1999年，导入并进入快速成长期，所以这五年中，1999年五粮液利税增幅最高，2001年为两品牌成熟期，为五粮液的第二个利税增幅年，2002年OEM和买断经营已走向极点（困惑年），所以增幅下降到1999年——20002四年中的最低点（13.45%）。

　　那么面对第二次创新的终结，第三次创新该怎么办？

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