我常讲，做事情要学会“见招拆招”，不能僵化按套路演练。教了你一套“降龙十八掌”，不是让你见谁都是从第一招“亢龙有悔”出手，再接“潜龙在渊”、“飞龙在天”，高手一定是根据对手的出招而变招应对，人家出“海底捞月”你就只能以“飞龙在天”应招，而不是用第一招“亢龙有悔”。

　　做企业、做人也是一样的道理，内、外部环境变了，招式也要跟着变。公司这几年来不断变革，也是“与时俱进”的应变之举。在变化中不断寻找最恰当的招法，力图找到可持续发展、壮大的套路，这实在不是什么值得非异的事情。

　　要理解这次系统变革，必须先对公司的内外部环境做个盘整，打仗还是要先看清地图，了解战场是首要的，而后出招才能有的放矢。

　　一、 背景分析：

　　（一）、医药市场现状：

　　1、 工业：

　　医药工业最大的变化是同质化程度不断加深，产品同质化、营销模式同质化。同质化带来的最大问题是，市场竞争加剧，无序竞争越演越烈。从产品结构判断，国内三千多家制药企业谁是我们的直接对手？

　　老牌国企受体制制约，长远来看不是我们的对手；外企与我们的主攻方向并不重叠，没有形成对垒之势；剩下的只有民企和中小国企，这几年国家推行GMP认证，本意是想做强医药工业，但受制于“诸侯经济”的流弊，各省、各地都“地方保护”，使本当撤、并的小厂全保留了下来。要命的是，这些小厂为通过GMP验收都投入了一笔巨资，为了尽快稀释GMP成本，只好积极向上申报品种，使产品同质化程度不断加深；产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上，便使原本无序的竞争更加激烈！这是我们必须面对的一个严峻的现实。

　　因此，从长远来看，公司唯有在产品自主创新上取得优势才能摆脱这些中小药厂的纠缠。但现阶段，我们还必须积极应对这些小厂的肉搏战！　

　　2、 商业：

　　医药商业的环境并不比工业强，牌已经洗了很多年，但还是很乱。从目前来看，基本已按业务模式分化成三类，一类以调拨为主（区域调拨和全国调拨），一类以OTC纯销为主，一类以RX纯销为主。这是社会分工和市场细分的结果。

　　从这几大类医药商业的价值需求来看，虽然阶段性有“取势、取利”之分，但根本上还是归结为求利。有一点趋势值得关注，经济发达地区的商业正跨行业整合资源——委托贴牌生产和代理高利品种！以使资本获利能力最大化。这种趋势发展到最后就是大商业买断工业，形成以商业为主导的“航母”型集团公司。这种趋势对我们的直接影响在于，占据终端优势的商业公司最后将成为我们的直接对手！给我们的分销带来阻击。

　　“借品牌产品以势取利、靠自有和代理品种求利”似乎成了商业的通行规则，正是这个规则直接杀到了我们的软肋，品牌产品被用来带货，扰乱价格体系，普药因不能满足他们的获利要求而分销不力！

　　因此，矛盾的交集在于，大工业与商业的价值取向不能一致。解决矛盾的根本办法还是“自力更生”，我们无法、也不可能依靠商业做大市场份额。拿普药来讲，我们的产品力与那些中小厂家并无大的区别，有些小厂家普药的商业竞争力反而比我们要强，至少他们给的佣金比我们高（因为他们没有成网络的销售队伍，人力成本比我们低）。而产品力从根本上要靠工业企业自己培养，不是商业能帮你解决的问题。

　　3、 终端：

　　终端的情况更复杂，按业界的一般分法，所有二级以上的医院统称为第一终端，所有药店归为第二终端，所有二级以下医疗机构归为第三终端。每一类终端的存在都有其市场需求做为支撑，这是按大类分，再往下延伸，其实每一类终端还可以细分，这有助于我们了解不同类型终端的价值需求，然后分而治之。

　　有个大帐先交待一下，我们原来通常的理解是，中国医药市场份额的构成是RX占85%，OTC占15%，现在这个分法有了新的变化。第一终端占44%，第二终端占17%，第三终端占39%。

　　先说第二终端，主要由连锁、药超、单店三部分组成。其中尤以连锁的情况最复杂，但它又在第二终端中占据着主导的份额，无法弃之不顾。国内的连锁药店一般以城市为根据地，消费人群主要为城市居民。其中国内最大的一块OTC消费份额——医保消费基本由连锁控制，这几年新兴的平价药超大多还没有抢到这个资源。这也是我们无法避开它的一个重要因素。也正是因为其占据着市场的主要资源，所以进入门槛很高。从另一方面看，这其实又是工业产能过剩带来的恶果。产品多了，货架就成了市场稀缺资源。

　　按所有制性质划分，连锁又分为国有和民营（股份）两类，每一类的价值取向和营销手段都有所区别。国有连锁主要以“处方式”营销手段为主，民营（股份）的相对要复杂些，要看个体的价值需求而定。但无论国有还是民营（股份），连锁典型的获利手段已不再是靠赚进销差价，而更多来源于营业外收入（进场费、广告费、年庆促销费等）。这对工业企业来说是个无法逾越的障碍。

　　与商业一样，连锁同样有一个趋势值得我们关注。那就是贴牌生产和代理品种！在广东，大多数民营连锁都有自己的代理品种，少的几十多的几百。这些品种直接阻碍了我们品种的入场。

　　连锁的这些趋势，将逼迫我们调整现有的产品策略、价格策略以及促销策略。哪些品种能做连锁（或开发哪些主攻连锁）？采用什么价位？采取何种营销手段？

　　药超的业务型态类似于商业队伍中的调拨公司，“以品牌产品取势，以高利品种取利”，药超给工业企业最大的挑战是零售价格的维护，求利手段与连锁差不多，营业外收入同样也占据了它的利润大头。长远来看，广告产品要避开药超销售！

　　要花时间说的是第三终端。从公司的成长历程来看，我们是以OTC营销起家，眼睛更多盯住的是经验中的老对象——药店！第三终端一直游离于我们的视线之外。这是不得不承认的错误，好在现在终于醒悟，醒了就不会太晚。

　　第三终端都是些什么？第三终端主销品种是哪些？价值需求如何？应该用哪种营销手段？要说清这些问题我看二万字都不够，但有一点，卖普药如果不做第三终端，那不是瞎子就是傻子！

　　有一个问题大家可以去思考，第三终端为什么能占据那么大的市场份额？我的答案是：这与中国的医疗体制有关系。一方面，主流医疗机构不足以满足市场需求，中国人太多而医院太少，这个市场空白由谁来填？自然是现在的这些第三终端；另一方面，主流医疗机构消费门槛太高，“看病难”更主要的原因还是看不起！而第三终端相对于主流医疗机构来说，其便易性和较低消费门槛抢夺了一大部分市场需求！第三终端用药以普药为主，消费价格自然便宜，而第一终端受“以药养医”的体制蛊惑，以高利的进口药和专利药为主，价格自然昂贵。

　　还有一个大的背景，中国改革开放二十多年以来，整个社会都属于振荡波动期，老百姓“惜金”意识更多源于对末来不确定性的恐惧！这是中国高储蓄率一直降不下来的原因，也是内需始终不足的主导因素。反应在医疗消费上，就是第三终端的顺势崛起。

　　从第三终端的成员来看，有二类终端值得我们关注。一是沿海和内陆一些轻工业聚集城市的诊所，其主要消费人群是打工仔；二是内地的乡镇卫生院，其主要消费人群是欠富裕的镇村农民。打工仔和内地的镇村农民，其消费都追求便宜和方便，所以他们更多的是在第三终端消费，而从中国的人口结构来看，这二类人群至少占了总人口的六成以上！你说第三终端的市场份额如何不大？在广东，一个私营小诊所的年药品消费额和内地一个大乡镇的卫生院相当，百万元一年的诊所俯首皆是。

　　第三终端还有一些第二终端无法比拟的优势，一是排它性销售，不象药店，往往一个品类有几个甚至十几个品牌同柜竞争；二是强制性消费，第三终端的消费者没有对药品的选择机会，而在药店，他可以比较品牌、价格、甚至效期；三是第三终端进场就等于销售，很少有退换货问题。这个优势是由前面二个消费特征衍生出来的。　　

　　（二）、历年来营销策略的简单回顾：

　　1、 第一阶段：

　　·产品策略：主导产品策略；

　　·营销模式：广告拉动为主，人员推广为辅，直做终端；

　　·组织架构：以行政区域为单位，设定营销分公司，分公司上设大区；

　　·组织职能：各级营销部门在总部统一指令下承担管理职能（主要是计划、监督）；

　　·简述：初期营销模式适合当时市场环境，产品力强，分销顺畅。后期随着产品力的减弱，分销压力增大，人力成本矛盾凸现。

　　2、 第二阶段：

　　·产品策略：普药引入OTC销售部，开始多产品运作；

　　·营销模式：广告产品以广告为主，普药以地面推广为主，直做终端和借助商业并举；

　　·组织架构：一线业务队伍压缩，人力成本减少。

　　·简述：　

　　引入普药有二个目的，一是想充分利用网络资源做大普药，二是想通过普药的业绩增长提高企业的获利能力，缓解人力成本压力，保有核心资源之一的营销网络。但多产品运作遇到的阻力还是普药产品力不强，现在回头去想，毛病是出在营销策略定位不清，一方面自己直做终端，但直做终端需要庞大的业务队伍，普药利润不足以支撑，而且整个终端营销规划缺位，任由业务人员自由发挥，所以终端推进并不畅；另一方面又想借助商业分销普药，以弥补业务人员缩减的空白。但直送终端和借助商业分销两者间存在不可调和的矛盾（相互竞价），加之又没有相应成体系的商业激励手段，所以商业分销积极性不足，普药推广不如预期。

　　不过总体而言，这一阶段对普药推广还是起到了关键性的作用，为下一阶段普药销售额的上升打下了基础。

　　3、 第三阶段：

　　·营销战略：成立处方部，涉入处方市场；

　　·产品策略：多产品运作，普药开发成系列，产品线逐渐丰满；

　　·营销模式：主要体现在渠道策略的变革，由“总经销制”变为“核心代理制”；辅以重点终端建设；

　　·组织架构：精减OTC销售和管理队伍，一部分分流到处方部开展处方市场。

　　·简述：

　　推行“核心代理制”基于几个判断，一是进一步减少人力和运营成本（货物配送），二是降低资金风险（应收款），减少资金占用（周转金），第三最主要的还是想借助商业做大普药。但运行两年的结果证明，这三点只有前面二点达到了预期，而最关键的第三个目标效果并不如人意。主要原因就是对商业的价值需求预估不清，激励不到位，这一点在前面已做过说明。带来的负面影响是，广告产品被商业用于窜货，使价格穿底，终端和消费者的信心下跌、销售额下滑。普药分销需靠公司的促销政策才能推进，大多数客户只是被动配合。

　　但通过二年来的渠道促销，普药在终端的知名度迅速上升，销售额也得到较大的增长。各级人员对商业和终端的认识比以往任何时候都更深刻，普药的营销策略也逐渐清晰。

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