品牌是无形资产，经营者可以改变，但品牌不应该陨落。在国外，品牌之间的兼并收购比比皆是，如沃尔沃轿车就卖给了福特，但品牌与消费者的对应关系应该一直持续。昔日王牌面对与当初鼎盛时期截然不同的竞争环境，如何才能踏上复兴之路？　　

　　美加净对比健力宝：品牌复兴的正确与失败。　　

　　1990年，美加净以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。同年，在人为因素的干扰下，已处于领导地位的美加净为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，为“顾全大局”无奈“外嫁”，然而不幸的是，到了1991年，美加净的年销售额从1990年的3亿多元一下子降至600万元，这个曾经的第一护肤品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。

　　美加净的风风雨雨，实在是人为因素的结果，让一个本可以与外资品牌对垒的民族品牌，在短短几年之间迅速陨落。直到1995年，上海家化重新收回美加净，但依然难以恢复往日的光辉。现在的美加净面临的竞争是内外夹击：来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，美加净腹背受敌、举步维艰。

　　因此，美加净若要实现品牌复兴，必须面对新的竞争环境，重新审视品牌战略。品牌取得强势地位，其前提是取得消费者认同，换言之，就是占据消费者对品牌的认知资源。而消费者认知规律表明，消费者是基于品类的基础上认知品牌。

　　因此，美加净的品牌复兴，首先让品牌聚焦于护肤品领域，是美加净能取得复兴的根本优势之一。其次，美加净在品牌战略上采取了与竞争对手对立的方向，使得其有机会去分食对手的市场份额。上海家化对其旗下品牌战略的核心，定位于“中国概念”，充分借助了消费者对中草药的认知优势，将“天然中草药”演绎成一个新的产品类别，直接与外资品牌对阵。再次，随着2004年央视大举中标，在品牌与竞争对手对垒中占据了传播音量的优势，也即是品牌战中占据了一定的兵力优势，这为美加净复兴提供了面对消费者，重新占据消费者认知资源的资源保障。

　　然而，美加净实施品牌复兴面临的问题在于，对于这么一个曾经优秀的品牌，必定存在广泛的消费群，这些曾经的消费者对美加净这个品牌的认知焦点是什么？也就是，曾经的忠实消费者对美加净品牌的看法是什么？美加净占据了消费者哪一块的认知区间？占据了消费者什么样的认知资源？消费者对美加净的品牌认知定位是什么？这其实才是美加净品牌最大的无形资产，是美加净取得消费者认同最根本原因就在这里。现在复兴的美加净，从成长性来看是良好的，但是品牌战略方面仍旧缺乏一个焦点，没有明确自己到底去占据消费者哪个认知区间，品牌区隔不明确具体，这将势必会影响到美加净再次称雄。

　　相对于美加净而言，健力宝的品牌复兴就显得疲惫而乏力。张海入主健力宝，并没有给健力宝带来生机，这已经是不争的事实。根本原因在于，没有重新审视健力宝品牌的认知资产，而是大力推出毫不相干的第五季。在此姑且不讨论为什么要推出第五季副品牌，而是从健力宝品牌复兴之路，站在第三者角度，从有益于品牌发展的角度进行论述。

　　健力宝在上世纪90年代，依靠“消除疲劳，恢复体力”功效，在两大可乐大本营，让两大可乐巨头感到危机。在中国，更是体育饮料的代名词，甚至在当时，可口可乐根本就不是健力宝的对手！然而，张海接手健力宝之后，并没有在健力宝的无形品牌资产上去积累，而是令开一条道路，开发“第五季”这个涵盖多品类，但没有任何差异性的产品。

　　那么第五季对“健力宝”品牌的作用在哪里？

　　首先，第五季只是一个概念，其所涵盖的产品与竞争对手没有任何不同，换言之，也就是产品名称与包装的改变，并不能占据到消费者的认知区间。也许由于新鲜感的原因，开始还能取得一定销量，但却缺乏持续的竞争力；

　　其二，第五季只是背书了健力宝品牌，对健力宝的品牌积累没有丝毫价值。因此，健力宝实际上在张海手上并没有得到品牌的发展。

　　张海事发之后，三水区政府接管，组成新的领导班子似乎清醒了不少，首先是削减第五季等非健力宝主营产品，将企业资源向“健力宝”这个主营品牌集中。从企业决策的角度来看是非常值得肯定，但对于提升品牌竞争力，试图恢复往日风采而言，健力宝高层此举，仍然缺乏提升竞争力的品牌战略。

　　再次强调，品牌的竞争力源自于消费者对品牌的认可，因此，健力宝应该针对当今的竞争环境，面对如可口可乐、百事可乐、佳得乐、芬达等等强势饮料品牌，制定能取得消费者认同健力宝品牌的品牌战略。只有在具有竞争力的品牌战略指导下，企业的资源集中才有现实的意义，否则，仍将会重蹈覆辙。 　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

民族牌不等于王牌 （2000-06-28, 《销售与市场》1998年第十一期，作者：康强）